芮敬功的“三天”
發布日期：2011-08-25 來源：《中國投資?企業導刊》
芮敬功的“三天”
文/本刊記者 曾異香
一本叫《南京人》的書中寫道：
“南京人好客，不排外，習慣于接受命運的安排。”
“歷史的原因，造成了南京人聽天由命的懶惰性格。”
“南京人散漫慣了，結不了幫也成不了派，思想一向不統一。”
“南京是一座沒有太大壓力的城市。正是因為沒有壓力，也就造
成了南京人的特色。南京人沒有太強的競爭意識，就是有，也往往比
別人要慢半拍。”
事實上，改革開放以來，南京涌現出了一批批新時代的企業家，
他們正以時代弄潮兒的姿態勇立潮頭，以先鋒者的姿態在“轉身”中
重整繁華。
南京紅寶麗集團董事長芮敬功就是其中的代表。
昨天：
“要么不做，要做就做名品！”
自從芮敬功踏入江蘇高淳縣化工總廠的那一刻，注定他將在化工行業奮斗一輩子。
中國的聚氨酯工業起始于2 0世紀60年代。70年代起，聚氨酯彈性體、泡沫塑料、涂料、膠粘劑等制品出現小批量生產。然而在相當長的一段時間內，聚氨酯及其它合成材料發展緩慢。十一屆三中全會后，從80年代起，隨著改革開放經濟政策的貫徹以及迅速發展的各工業領域對新材料的迫切需要，聚氨酯工業迎來了蓬勃發展時期。
80年代初期，“碳酸氫氨”完成歷史使命，高淳縣化工總廠提出“以副養主”的策略。并于1985年成立了一個小車間，專門組織技術人員進行科技攻關，經過多方努力，終于開發了一種軟質泡沫產品，俗稱海綿。1986年緊鑼急鼓地鋪入市場，誰知，市場并不景氣，投產一年竟虧損14萬元，瀕臨關停。
開發出來一個新產品并不容易，為了拯救這個產品和這個車間，1987年總廠決定“放水養魚”，將該車間單獨劃出來，成立分廠，實行承包經營，并給出了第一年允許虧損4萬元的“優惠”政策。
在時經數月、無人承包的情況下，1987年4月，總廠領導欽點時任高淳縣化工總廠供銷科副科長的芮敬功承包經營這個泡沫車間。就這樣，芮敬功在 “四無一虧”（無技術、無資金、無市場、無自主權、巨額虧損且技術不過關、廢品堆成山）、四面楚歌的窘境下，率領12個人勇挑大梁，承擔起了總廠“以副養主”的重任。
承包的第一天，芮敬功就坐長途汽車來到上海，憑著供銷科副科長的老面子，賒回1500公斤原料。然后，通過技術攻關、內抓管理、外拓市場，到年底，承包9個月，實現銷售70萬元，盈利2萬元，打了翻身仗。
二十多年后，當回憶起扭轉自己事業方向的這個轉折點時，芮敬功由衷地感慨道，來自于兩方面的原因：責任心和信心，開發一個新產品非常不容易，當投入了大量的財力、物力和人力后，結果虧損嚴重。在供銷科工作多年對市場有一定的了解，才有最后承包的勇氣和底氣。
承包9個月就打了翻身仗，給芮敬功樹立了強大的信心。
就在大家都以為松口氣的時候，芮敬功卻清醒地看到，僅憑技術含量不高的軟質泡沫，工廠沒有前途。不久后，我國從不同國家和地區引進了48條冰箱生產線。這讓芮敬功捕捉到冰箱行業剛剛興起的商機。經過一年多的市場調研分析后，他作出了紅寶麗發展史上的第一個重大決策：研發、生產用于制造冰箱、冰柜上的技術攻關難度較大的隔熱保溫層的聚氨酯硬泡組合聚醚。
當時，國產硬泡組合聚醚在進口產品的沖擊下紛紛落馬，我國冰箱冰柜的隔熱層被“洋貨”壟斷。且國內冰箱行業也統一口徑，并打出“硬泡組合聚醚非進口不可”的口號。
芮敬功經過冷靜地分析認為，國產組合聚醚被擊敗肯定有自身質量問題，但進口貨也并非無懈可擊。我國冰箱生產線從不同國家引進，同一種進口組合聚醚很難適應不同的要求；我國四季分明，南北溫差很大，外國公司難以適時調整產品配方……然而自身這點家當，能否挑戰“陶氏”等世界化工大軍？可如果不開發這個項目，硬泡組合聚醚技術在國內永遠是空白的，永遠被國外壟斷和控制……
好事總是多磨，由于所在企業是一家標準的計劃經濟化肥廠，全部按照計劃經濟模式來進行運營。芮敬功認為，軟泡和硬泡組合聚醚都是市場的產物，必須按市場經濟規律操作，不支持者占多數。“沒有水，沒有原材料都沒關系，物質材料都可以買到，最糟糕的是沒有自主權，這是非常痛苦的。如同戴著鐐銬跳舞。”
從此，芮敬功堅定了一個信念：以后的世界是化學的世界，以后的世界也一定是聚氨酯的世界，是隔熱保溫的世界。要么不做，要做就做名品。
于是，芮敬功帶領自己的團隊在車間夜以繼日、廢寢忘食地調試產品配方，檢測技術指標，檢測產品質量。誠邀金陵石化集團的專家親自到廠指導。在專家們的指導下，產品質量合格率達90％以上。“紅寶麗”牌組合聚醚正式誕生。
然而事情并沒有想象的那么容易，正當他們把自己的研究成果推銷出去的時候，被制冷企業潑了一頭又一頭的“冷水”。
產品出來了，憑什么來認證？芮敬功知道，名品就得跟著名企，借名揚名。
1989年夏天，“紅寶麗”首次進發“香雪海”，對方不是不耐煩，就是不相信國內的技術。芮敬功不灰心，一個偶然的機會打聽到“香雪海”倉庫積壓了一大批無法使用的進口組合聚醚，達150噸左右。于是他拿出僅有的30萬元，回收了這批報廢品，重新加工，結果為“香雪海”挽回了200多萬元的損失。“香雪海”也就成了“紅寶麗”的第一個用戶。隨后，憑著過硬的質量和服務，“紅寶麗”先后打入美菱、長嶺、海爾等國內冰箱巨頭的供貨商圈。
如今，紅寶麗已走過了24年的歷程。回首過去的發展，有許多往事歷歷在目。芮敬功不會忘記1989年8月，當第一車親手生產的聚氨酯硬泡組合聚醚產品準備發往蘇州“香雪海”時，全廠職工放鞭炮慶祝，當時的場面著實激動人心，許多員工流下了激動的淚水。
憑著硬泡組合聚醚這一主打產品，紅寶麗實現了初步做強。
品嘗了初步的商業成果，作為一名商人，芮敬功發現商人分三個層次：第一層次是最初的生意人，是完全的利益驅動者，為了錢可以什么都做；第二個層次就是純粹的商人，他們重利益，但有所為，有所不為；發展到第三個層次就是企業家，他們是帶著使命感去實現某種社會價值。如果一個人腦子里想的是錢，就永遠不會成功，就永遠不能成為企業家。只有當一個人想著去幫助別人，去為社會創造財富，為國家發展做貢獻的時候，才能真正成功。
簡而言之，商人逐利，但缺少企業家的使命感；商人重權術，但缺少企業家的謀略；商人行事隨性有江湖習氣，而企業家作風嚴謹講究規范制約。從商人到企業家的蛻變，就是小老板到大老板的轉變，也是一個追逐利益的經濟人向肩負社會責任感和使命感的社會人的升華。
芮敬功給自己的定位是要做一個有高度責任感、使命感的企業家。為此，在企業發展中，他確立了做企業“五個為”的辦企宗旨，即“為國家、為顧客、為員工、為股東、為社會”，最終要把紅寶麗建成一個政府認可、員工認同、客戶信賴、股東擁戴，讓社會尊敬的偉大公司。
今天：
“小事做不了，大事必然做不好；今天之事做好不等于明天之事做好；管理需要全體員工積極參與??帶著問題動態管理法，二次創業進行中……”
在芮敬功的心目中，有一個企業偶像，那就是海爾集團及其首席執行官張瑞敏先生。海爾從小到大，從弱到強成為民族工業的一面旗幟，也成為了中國人的驕傲，當我們在使用別人品牌汽車時，國外家庭也在使用我們的品牌家電，海爾給中國人做了一個好榜樣。
海爾的成功離不開掌舵人張瑞敏，他的全球競爭新思維，以及全方位創新的理念指導了海爾高速發展。
芮敬功將海爾作為自己企業努力的方向和動力，就在紅寶麗處在生產組合聚醚的鼎盛時期，芮敬功又看到了市場激烈競爭中另一片藍海。他大膽決策，從1996年開始，利用9年時間研發了國際領先的超臨界連續法合成異丙醇胺生產技術。異丙醇胺是綠色化妝品和洗滌用品、醫藥、農藥、液晶屏、機械電子等領域不可缺少的基礎化工原料。2000年終于研究成功，屬于國內外首創，不僅具有完全的自主知識產權，而且在一些關鍵技術上優于“陶氏”、“巴斯夫”等化工巨頭。2006年2萬噸裝置正式投產，2009年下半年擴產2萬噸到4萬噸，2010年已擁有全球最大產能。
市場競爭表面上看是產品競爭，實質上是企業問題管理能力的競爭。芮敬功將“問題”定義為目標與現狀的差距。企業發展的過程其實就是不斷地尋找問題，分析問題，解決問題的過程。企業在創業初期面臨的問題很明顯，企業內部人員問題意識強烈，發現問題很容易，但缺乏解決問題的能力。隨著企業的發展，規模的擴大，效益的提高，具備了解決問題的能力，但在成績面前往往看不到存在的問題，缺乏發展問題的能力。因此，在企業發展中，我們必須時刻具有發現問題的眼力、分析問題的能力和解決問題的魄力。如果不能及時發現問題、解決問題，問題就會越積越多，勢必給企業埋下災難性的隱患。
“問題動態管理法”，讓紅寶麗再次邁上一個新臺階，并榮獲了我國企業管理的最高榮譽——“第八屆”全國企業管理現代化創新成果一等獎。
紅寶麗的企業標記是3顆心組合成的花瓣，代表著紅寶麗的“三心”精神，即樹信心、下決心、持恒心。芮敬功說，紅寶麗企業的創業非同于其他企業，計劃經濟起家，突破市場經濟的障礙是非常痛苦的。于是將自己創業經歷提升到企業責任，并總結于企業的文化當中。樹信心，要樹可行可靠有效的信心，前提是要有對事物敏銳的判斷力，要看得準。光有信心不行，還需要決心，就是果敢力，就是膽氣和膽量。做任何事情都不是一帆風順的，會有曲折甚至失敗，這時需要的是恒心，恒心就是毅力。
“三心”是紅寶麗企業發展歷程的具體見證，也是紅寶麗未來發展的寶貴經驗。
同時芮敬功還提出“三愛”精神，即愛企業，愛產品，愛自己。芮敬功說，“三愛”精神互相聯系和相互作用。愛企業是指對紅寶麗文化的理解和認同，有強烈意愿加入紅寶麗隊伍，與企業同成長、共發展；愛產品是熱愛紅寶麗事業，與紅寶麗共同為振興民族工業作貢獻；愛自己，做到自尊自愛自強。員工只有愛自己，才能做到愛產品、愛企業。
“三心三愛”也是紅寶麗商標的三顆愛心。
芮敬功提出的“三心三愛”與他軍旅生涯是分不開的。當兵的頭一年，芮敬功在步兵連的步兵班服役。部隊駐防在浙江山區，訓練的強度特別高，尤其是負重幾十斤的強行軍，一天要走100里地，目的就是為了練就出“飛毛腿、鐵腳板、夜老虎”的本領。這種超出身體負荷的訓練，磨練的不僅是身體素質，更重要的是意志品質：嚴謹務實的作風；堅忍不拔的毅力；吃苦耐勞的精神。這種在部隊磨練并且最終形成的意志品質，讓他一輩子都受用無窮。
明天：
“人不長壽，涉及一個家庭；企業不長壽，涉及千百個家庭。所以，紅寶麗事業百年長青之路是先做強，再做大，目的是為了做長”
紅寶麗在艱苦中誕生、在探索中成長、在創新中發展的歷程，是一個始終鍥而不舍、追求卓越的過程。
紅寶麗的快速發展，少不了財源，因而急需要資金。上市是一個讓企業擴張規模、加快發展的重要渠道，去資本市場敲響上市的鐘聲，也成為很多企業發展的新目標。紅寶麗也不例外，早在2000年前，芮敬功就在考慮上市問題。然而，他發現盡管企業的財務狀況良好，運作也十分規范，但是與上市公司規范的標準還存在一些距離，尤其是管理水平還需要進一步完善。
2004年初，紅寶麗提出“在初步做強的基礎上，實現企業逐步做大”的二次創業戰略規劃，業務收入五年內突破10億元。
2005年，開始導入卓越績效模式，將大質量的理念灌輸到生產經營的各個環節，從領導、戰略、顧客與市場、資源、過程、測量分析與改進等方面進行評價與改進，并通過積極爭創縣、市、省和國家級質量獎的機會，不斷追求卓越。企業先后榮獲江蘇省質量管理獎、第九屆全國質量獎鼓勵獎、高淳縣首屆縣長質量獎。
2007年3月25日，紅寶麗正式申報上市材料，9月13日，在深圳證券交易所掛牌上市，成功邁向資本市場。從申報到掛牌，前后不到半年時間，非常順利。
上市使得紅寶麗能夠借助資本市場繼續擴大規模，為紅寶麗進一步推動研發，改善經營管理模式提供了保障。
2010年，芮敬功深入推進卓越績效模式，注重過程的綠色、節能、高效和環保，實現了持續發展，企業經營質量和競爭能力得到顯著提升，榮獲了第十屆全國質量獎。芮敬功說，卓越不是一次行為，而是一種習慣，企業管理的目的不僅僅為了獲獎，而是要注重企業追求卓越的過程本身。這一過程不僅是一次全員學習和領會先進質量管理理念和方法的極佳機會，更是一個企業戰勝自我、超越自我，不斷地從優秀走向卓越的過程。
芮敬功認為，人人都想長壽，企業也是一樣。人不長壽，涉及一個家庭，企業不長壽，涉及千百個家庭。將企業做強是企業發展的基礎，企業只有先做強，牢固根基，才能實現做大，也才能實現做長。
紅寶麗經過多年的韜光養晦后，實現了多個跨越，他的愿望是成為行業引領者。用芮敬功的話說，在所從事的聚氨酯硬泡組合聚醚、醇胺、節能新材料等細分行業中，保持市場占有率第一；通過技術創新為顧客提供最佳性價比的產品和服務，顧客滿意度綜合得分第一；成為國家級綠色化工和循環經濟示范企業；牽頭制定相關國家標準，規范和引導行業的健康發展。
紅寶麗實施以產業政策為導向，以領先競爭對手和滿足顧客個性化需求為目標的技術創新。技術創新是企業發展的條件。未來幾年中，紅寶麗將聚焦化工節能新材料領域，鞏固和發展聚氨酯硬泡和異丙醇胺，加快發展晶硅電池組件熱熔膠膜和建筑節能新材料。
看著日益壯大朝氣蓬勃的紅寶麗，芮敬功十分欣慰，他看到了紅寶麗更加美好的未來：“紅寶麗的成長是一個不斷超越自我的過程，2011年，集團要實現營業收入30億元，2015年，實現營業收入100億元，成為世界聚氨酯領域最具研發實力和國內最大的硬泡組合料供應商、成為世界一流的醇胺產品研發和生產基地、成為我國綠色化工和清潔生產示范企業。”
我們相信，紅寶麗在芮敬功的掌舵下，將在這三大產業中開創新偉業。
國家5A級協會