不能做第一，就做唯一
發布日期：2013-12-20
一個行業只有一個第一，多數企業注定無法成為行業第一。依靠價格戰，不但無濟于事，反而會削弱自己的財力。與其賠本爭第一，不如創新成為一個區域、一個獨特客戶群、一個銷售渠道、一種新技術的領先者。
價格競爭幾乎充斥了所有開放的行業及產品：冰箱、洗衣機、空調、電視、數碼產品、汽車、服裝等。降價的硝煙這邊熄滅，那邊燃起。價格戰似乎是競爭的唯一手段，即使一個企業從成本上無法支撐，也要打腫臉充胖子，降價比競爭對手有過之而不及。刺探對手的價格政策，以便以比對方更低的價格出手，是許多企業市場部最重要的一項工作。
可惜的是，在企業進行價格大戰的同時，消費者往往并未得到更多的選擇。不論跑再多的商場，消費者見到的都是大同小異的羊毛衫，同時媒體也正在報道此行業有大量庫存，無法消化。
但價格競爭并非競爭的唯一手段。在一個市場的成長階段，降價可以擴大市場；在一個成熟和相對飽和的市場（如大部分家電、服裝市場），創新則要比價格競爭重要得多。
例如技術創新。技術創新往往需要有大量的資金投入和較長的時間周期，但由此形成的一個企業的市場地位很難被動搖。中國的手機市場之所以被諾基亞、三星、LG、摩托羅拉等高科技外資企業所把持，與它們多年的技術投入和積累有直接關系。中國本土企業則在技術含量低、靠成本和銷售取勝的行業，如黑白家電行業獨占鰲頭，但此類行業的利潤因價格低而無法豐厚。
例如產品外形設計的創新。在已經極為飽和的歐洲音響市場上，一家以其獨特外型設計（高質量自然是前提）的公司的產品能夠以高于競爭對手30%~50%的價格面市；盡管這家公司不是音響市場的第一，但以其獨特的市場定位贏得了穩定的一席。
例如銷售渠道的創新。雖然貝塔斯曼在中國市場苦心經營數年后最終鎩羽而歸，但它以獨特的圖書俱樂部形式占據歐洲圖書市場8%的份額而成為行業第一，在互聯網盛行的今天，又收購了數家網上書店以保持其圖書大王的地位。戴爾也是以其直銷模式而崛起的。
一個行業只有一個第一。大部分情況下，一家企業無法成為行業第一。依靠價格戰，不但無濟于事，反而會削弱自己的財力。但每個企業都有可能通過創新成為市場的唯一。30年的改革開放，使得中國的大部分市場已經細分化，企業完全有可能因其獨特而成為一個細分市場的領先者。與其賠本爭第一，不如創新成為一個區域、一個獨特客戶群、一個銷售渠道、一種新技術的領先者。（文/宋新宇）
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