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互聯網技術對企業的沖擊可謂是翻天覆地，但是很多人討論企業的思維還處于非互聯網時代的狀態。本文告訴你組織的三個大變化，讓你能摸清時代的脈絡，讓你的組織能回答時代的問題。
很多時候我們可能遇到很大的挑戰，這個挑戰不在于我們不知道這些變化，而是我們不知道要找到什么樣的方法去解決。
我常常說的一句話就是：
如果這個大環境和大趨勢，你是可以利用的，你就盡快去用它，我稱之為與趨勢為伍。
如果你發現這個大環境和大趨勢，對你來說是挑戰和壓力，甚至是不利，你要做的事情就是回歸到自己，去探討如何為自己去創造一個機會。
因為做經營的人永遠都是要創造機會，而不是守在那里等。
現在我退回到組織的這個層面，和大家討論在一個不斷波動的大環境下，我們應該怎么樣去回答今天組織遇到的難題。
從2012年開始，我就在關注一件事情，就是互聯網技術到底對我們的企業沖擊是什么？
我感覺大家比較忽略的部分是，我們其實還是停留在一個我稱之為非互聯網時代的那個狀態。我常常跟我的學生說，我們今天是在2018年討論這個話題，但我認為你的思維是在1996年。
那今天的組織到底有哪些最大的變化？
1
所有的東西都是深度互聯
第一個變化，所有的東西都是深度互聯。這種關聯是以前沒有的，在表面上又找不到它有什么規律。
現在企業變化迅速，很多人都說我一定要學誰學誰。
比如一個汽車公司的董事長跟我交流，問怎么能讓他的組織像阿里那樣有互聯網的屬性，怎么找到那些有互聯網屬性的優秀人才。
我就跟他說他做不到。
他問我為什么。
我就和他解釋，如果我們是做汽車的這個公司，我們最重要的屬性是什么？我們最重要的屬性就是保障安全。保障安全就相對要求我們的組織結構要穩定，所以很難像互聯網公司那樣動態設計一個組織，沒有動態組織也就找不到那個很想在動態里成長的人才。
我們如果做一個產業，最重要的事情是回到顧客端，去給它更長期的價值。如果這樣去做，就能用長期的積累來抵抗現在短期的柔性變化，其實我們是有機會的。這就是深度互聯和表面無序，這樣的變化要求所有人都要跟互聯網走在一起，這是每個人都沒辦法逃離的一件事情。
2
今天沒有金科玉律
第二變化，我們在今天其實是真的沒有什么金科玉律的。也就是說你所有的經驗、所有的核心競爭力對你來講沒有辦法形成壁壘。
以我自己做老師為例子。
我們今天做老師，遇到最大的挑戰是學生們知道的信息比老師多。我們以前當老師，你們知道為什么比較牛？就是我們看的書一定比學生多。因為我們老師專職看書，專職閱讀文獻，專職寫研究論文，專職寫書，這樣我們就一定是懂得比學生多的。
但是現在不行了，現在老師在上面一說，學生就在下面百度，他們一下可以同時百度八個角度，說，老師，你這不對，我們今天看到的新觀點是完全不一樣的。
今天的老師跟學生之間，原有的知識不對稱的現象不存在了。老師原有的核心競爭力其實沒有了，最擅長的核心壁壘不存在了，甚至可能很多東西，學生比老師知道的還多。
這就使得所有的東西實際上真的是要調整，這個調整到底應該怎么做？
我們就告訴大家，我們今天遇到的難題就在于我們所有人可能都要認真地去理解，我們怎么樣去面向未來，而不是你過去積累了什么。
舉個例子，日本7-11 （SEVEn-ELEVEn）和華為，這兩家企業在互聯網時代都很認真地告訴大家，它們不是互聯網公司。但是這兩家企業在這個新零售沖擊零售如此厲害的氛圍當中，線下實體店依然是做得最好的。
它們的做法是什么？
就是它們永遠都是朝向未來，它們絕對不看歷史。
我自己去華為交流，我感受最深的就是華為是國內少有的一家公司。你去華為交流，他們一定不給你講歷史，一定不給你講里程碑事件，一定不給你講過去取得的成就，只是告訴你2020年技術是什么樣子，5G技術會是什么樣，顧客價值的需求會是什么樣。這就是它跟別的企業的區別。
3
無法預知的新挑戰
第三個變化，所有的挑戰，你沒有辦法預知。這是我覺得更難的一件事情。
最近到了年底這個時間，大家就會問我：「陳老師，你覺得2019年會怎么樣？」所有人都問我這個環境最大的特征是什么？我今天告訴大家：
今天環境最大的一個特征就是不能預測。
我們今天都在討論大數據，所有人都認為大數據很大的一個作用是拿來做預測的。我真的告訴各位，如果你這樣理解大數據，那一定是錯的。大數據不是拿來做預測，而是讓你知道現實的情況。
我們做經營的人，一定要實事求是地面對現實。
我們很多時候沒有做好，就是因為我們回避面對現實。就像今天我們都很清楚，半只靴子落下來，還有一只靴子有可能要掉下來，你不應該去預測它掉不掉下來，你就應該接受這是個事實。接受之后再去討論，在事實之下我該做什么？我們應該是這樣去討論，我們才會讓經營可持續，而且你不受到傷害。
就像今天所有人都在討論「雙十一」，對這個巨大的銷售額，我們心情百態，振奮、驚訝、神奇、懊悔、難過……可是有一點我們需要特別感知到的就是「雙十一」最能呈現的就是它們都不是只局限于它們所做的事情，所有情況都是有可能的。
比如這一次的「雙十一」，小米在多個品類里面都排在非常強勁的地方。原因是什么？它不是一家單純的手機公司。
如果我們把自己很單純地固化在某一個領域，又不能夠去創造不可替代的價值，有可能就是一個非常大的危險。
所以在這種情況下，你能不能讓自己變得更加柔性？可以融合更多的東西？這其實就是你應對變化的辦法。
這就是今天組織面對的三個最大的變化，這三個變化意味著我們在組織管理當中可能就要有些改變。
如果你的組織還是原有的組織，你有可能就不能應對這個部分，所以我就提出來一個新的概念，這個概念我就用了一個詞叫做共生型組織。
我們在談共生概念的時候，企業經營人要做一個「無為」的領導者，讓所有人都連接起來，讓你的上下游，或者產業鏈，或者顧客之間都是可以有所作為，都是可以生長的。這樣，這個共生的系統就完成了。