柳傳志：聯想這個企業不姓柳也不姓楊
發布日期：2013-07-13
2013中國中小企業投融資交易會于7月13日在京召開。本屆大會主題為“小企業 大夢想”。聯想控股有限公司董事長、聯想集團創始人、名譽董事長柳傳志表示，聯想想做的是沒有家族的家族企業。家族企業有他很大的問題，就是有利有弊，聯想只能做一個真正有事業心的企業，沒有家族就是這個企業不姓柳也不姓楊，靠激勵機制。
以下是文字實錄:
尊敬的各位領導，各位企業家朋友，咱們做企業都覺得壓力挺大，壓力大一個很重要的方面就是我們所有的企業都面臨著未來有很大的不確定性。未來會怎樣?這個當然跟我們自己的企業發展，生存有著非常大的關系，不確定性我們自己想想歸納三個方面，第一個方面國際政治經濟的影響，你像咱們國家安全三駕馬車，出口肯定是非常重要的一個方面，國際經濟的放緩，出口，制造業都會產生巨大的影響，這是一個大的不確定性。第二個咱們國家政府的經濟政策對我們影響怎么樣，你比如說像財稅政策，金融政策，房地產政策等等，今天早上我聽了厲以寧老師的講話特別的贊成，如果中國的農民能夠確權的話，要講農民錢，進城是沒有用的，政策是好政策，政府能不能出臺這個政策，我們更關心的是這個政策能不能執行下去，所以像這個也是一個很大的，更加的不確定性。第三個關于技術創新和商業模式創新對我們自己每個企業所在行業的營利。比如說像當年有了數碼膠卷以后，科達公司就沒事了，以前諾基亞那么大的一個手機公司，當智能手機出來以后，諾基亞就沒有用了。像券商，像阿里，電商的出現不僅是有零售模式方式的出現，像制造業，營銷方式，供應鏈等等都會產生巨大的影響。現在明顯對銀行業也會產生巨大的影響，這些影響都會設計到我們自己所在的企業，因此我們確實面臨非常多的不確定性，我們按照股權的模式發展下去是不是還能立得住，我們應該怎么做，我想談談我自己的體會。
我覺得應該怎么做，大概歸納三件事，第一個還是認清形勢，根據企業大小不同，比如說企業大一點你開餐飲連鎖店，你開一個小飯館你要對街有所了解。能夠明白哪賺錢多往拿走，要不然我們會把很多全部的精力，怎么樣用于我們的性能指標，去研究這個事，當我們做了這個以后，我們跟國外企業學習到了什么叫營銷，怎么樣管理財務等等，于是就開始有了新的追求，想建立自己品牌的電腦，那個時候80年代的時候，我們后來就形成了，有了自主品牌，另外我們也形成了一個IT系統的品牌，就是國外的先進產品，就在這個時候，到2000年的時候，業務做的很好，我們做了一個大的結構調整，調整的表象是原來的聯想集體，分開以前名字叫聯想集體，他是一個香港上市公司，拆了一個叫神州數碼，就是生產銷售自己的電腦，神州數碼專門做自己的代理，在上面做了一個母公司，人家都是先有母公司后有子公司，我們在建聯想集團的時候，做了一個母公司，又增加了三個，一個叫春聯資本是風險投資，又做了弘毅公司，融科公司。
我在跟大家介紹一下在回顧到我剛才講的三點怎么面臨形勢不確定性，這里面我為什么要分拆呢，我先把分拆的目的先介紹了。第一個主要負責人的能力問題，就是我能力上有問題，這是2000年的時候，互聯網屬于已經非常熱火起來了，在那個時候55多歲，身體不算太好，白天要工作，晚上在看資料的時候覺得，有一天我跟他們聊天的時候，他們都是到了晚上11點以后才看報告，才看資料，我就知道這個行業在當CEO的時候就知道了。但是我還積累比較豐富的企業管理經驗，我覺得我們應該進入到另外一個精力去，在這里很大程度的分散。今天我們可以講聯想集團的，84年的時候我們剛剛下來做母公司的時候，全球最大的電腦公司后面有很多，今天這些已經全部不存在了，這是由一個大的電腦變成了臺式機又變成了筆記本，又變成了PAD，又變成了今天的電腦。技術的發展非常非常快，大家都看到了光輝，但是也要看到后面的問題。
怎么樣分散高科技行業的風險，在并購之前是20億美元，現在是300多億的美元的營業額，如果不并購的話聯想就是一個非常普通的公司，因為并購本身風險確實極大，當時做這個決定的時候非常的痛苦，很糾結。如果我們在那個時候已經成了事的話就不會，比如說聯想集團在做大幅度的更有創新的投資或者準備的時候，我作為大股東我會同意，因為我會負擔得起，這就是分散，我們要做一個更好的生存空間。還有一個因人設廟，讓人才充分發揮。今天神州數碼做了700個億，800個億的股份，我想剛才說明的在什么時候做的拆分，我剛才說是在聯想業務上升的時候做的。聯想在做電腦的時候，90年代以后，國家把國門打開，關稅大幅度下降，進口取消，讓外面的進來中國，以前封閉的時候咱們國家的電腦價位高，性能又不好，嚴重影響各行各業信息化的發展，把國門一打開，國外大品牌的電腦就全進入，進來以后各行各業當然無所謂，但是對于我們廠家沖擊之大，是難以接受的。我們的長城電腦是國有企業，在1993年就把這個平臺作為IBM生產加工的一個企業，當時的聯想在全國應該排在最后的一個很小很小的電腦公司。我們從資金，從技術，從管理，從人才無論哪個角度講，真的是差的何止萬倍，就是葉曉東和行業的巨人相比，但是我們在當時沒有研究人員怎么了不起，先把自己的毛病好好找一找，然后就進行大規模的改革，業務模式的調整，挑了29歲的一個人當了事業部的總經理，就對我們自己所在的行業一部一部的深發。
總之從94年一直到2001年，我們就占到了中國市場的27.5%，這是絕對的利好，外國圈加起來也不如我們這么大。當時記得有一次在會上講到了說，我們中國加入WTO，各方面還要小心，人家來參加國際比賽是藏了，后來我說電腦行業在97，98年的中國電腦行業增長明顯超過其他國家，從2001年的開始到2003年我們份額有27%，一直掉到24%。戴爾是一個創新業務模式的公司，從美國橫掃天下，把當時的電腦行業的巨無霸打的落花流水，進入了中國以后我們也是，于是我們就連續3年與戴爾居高不下。人家做的確實好，到了2003年前一年的時候，我們在戰略上重新做了改變，把聯想起來的業務全去掉，全心全意做這個，我們為什么打敗?我們研究了一套雙模式，戴爾的模式很成功。因為商業電腦的增長率遠大于消費增長，他們怎么去做直銷溝通渠道，直接賣給大的客戶等等，這個我們把他學透，吃透創造一種雙模式，最后我們打贏了。那一年非常關鍵，我們兩條線，一方面跟戴爾打仗，一邊跟IBM談判并購，如果我們打敗了并購IBM就很難做到，買IBM拿一半現金和股票，如果股票大跌的話就買不起，我自己也多次到前線去指揮戰斗，把戴爾打敗了，從那年開始戴爾從中國一直放不開。
2004年12月8號我們在乘勝的基礎上并購IBM全球PC業務，這也是一個軒然大波了，這是一個記者會，會上記者熱烈呼應，下來以后跟我說老柳我給你鼓掌，鼓你的是勇氣，并購一回將來死了也值了，沒有人說是你為了你的成功。實際上這個確實是一個非常好的結果，當時我們聯想總的產值才30個億，IBM本身就100億美元，我們并購他成功了，那年年底我到北大光華管理學院講過一次話，有多少人看好我們并購IBM的PC，其中有一個人認為我們并購成功，實際上現在看來并購確實成功，這是第二年的營業額，我們占市場的16.7，是市場的第一名，這個數據還是2012年的。在并購之前做了反復的系統性的研究，考慮到底我們能不能做這個事，這里面我作為代理，如果這件事砸的話我們的飯碗就沒有了，所以是一定是非常小心，當時總結一下當時的很多問題主要是這幾條，第一個IBM為什么要賣，為什么IBM做這個到了我們這確實能夠賺錢，因為像高盛，麥肯錫分析我們可以，他們分析你行，我們真行嗎，所以我們還要分析。另外一個我們主要買的是什么，是品牌，技術，國際化資源，整個大團隊，他的市場，他對世界各地的了解，這些我想不用多說，關鍵是風險是什么，我們怎么克服風險。
我們既然想買品牌，買了以后人家承認嗎?中國人買了品牌之后，大客戶還認為是以前的品牌嗎?這個問題怎么解決。員工流失的風險，我們買的是品牌，如果老外都走了，中國人買了，我們不在這干了，這也是很大的風險，這個我們深入進行了了解。文化磨合的風險，所有的人并購公司以后，文化磨合的風險最大，什么是文化磨合，就是不同企業的人到了以后，尤其是不同國度用不同企業的人到了一塊，怎么溝通，怎么配。所以文化磨合本身是一個很大的問題，果然后來出來的問題是文化磨合，就是在07年底的時候，聯想利潤大幅度增長，到了金融危機一到就開始大幅度上升，到了08年，09年第四季度，09年的第一季度虧損到了負2.05美元，這個時候我們采取了緊急的措施，就是進行了領導除的開除，當時并購的時候領導層怎么并購，請楊元慶擔任董事長，后來從戴爾請了一個CEO。在我們的體制中CEO相當于一個片子的導演，董事長相當于制片人，公司管理是以CEO的為中心，為什么讓他當董事長我們在國內做的很好，到了國際上確實不容易，如果要是虧損的話，董事長會在國際上替換，如果真的是那樣的話就風險就很大，等真的學明白了在到CEO的位置上，這樣才安全。
數據是這樣的，原來我們的增長率永遠是在行業里面最低的，這幾年永遠是最高。為什么是這樣的?簡單談談我們為什么會出現虧損，金融危機是導火線，就是有這個導火線會炸，沒有這個導火線依然會，其實企業有問題，這個問題在哪?這個例子涉及到厲老師講到關于產權的問題，原來的公司請了一個職業經理人，因為他覺得如果一個中國企業并到IBM公司的話怎么可能，一定是以美國CEO領導下做的，什么叫好?利潤高，股價好，到了第五年另外一個公司收入有一部分期權，到了第五年在國際上有一個金牌CEO，正是由于這種思想不肯做企業的長期發展。我們企業改變的時候一定要看到未來是什么樣子，為未來做準備，吃著碗里的飯為鍋里的飯做準備，我們當時鍋里的飯是什么?非常的明顯，就是在以前，剛才我給大家介紹了，是商業電腦的發展非常的快，而在2004年，2005年前后在全球消費電腦的增長速度明顯高于商業電腦增長速度，就是這個速度快，而我們并購了IBM他們原來在歐洲全做的商業電腦。我們必須要發展我們自己的消費概念，就三個方面的體會，一個系統，在重大范圍內，全球范圍內做銷售，對你價格，對你的客戶，你的代理的狀況要掌握的很清楚，所以需要有一個好的IT系統做支持，你還要為歐洲美國他們的消費的作用，第三個就是品牌。由于CEO本身，希望五年的時候特別展現出他的光輝就不肯花這個錢，就因為金融危機，金融危機到來了以后商業變成了空白，第一個能滿足的先不買，第二個就是裁員。所以我們的營業額馬上就下來了，在加上中國的現狀就下來了。董事長楊延慶看的很明白，我當時是一個大股東的董事，董事長看的明白就跟CEO提了要求，CEO工作很認真，脾氣很不好，于是慢慢慢慢產生不愉快，在后來開始雙方矛盾，不僅是各方面的原因，還有兩個大的PE公司他們也在做。其中一個是美國的很大的公司，在董事會里面有可能發生大的問題。所以我當董事長的時候怎么把文化沖突解決好，讓員工有更好的發展。總之，我們容易這個理解了，所以這個公司就算并購成了，現在目前為止成功的，這個成功我特別想跟各位說明的，不僅僅是看財務數據，有非常突出的特點:我們在美國，在歐洲，業務增長不好，營業額利潤不是很大，有意思的是我們沒有看一個中國人在那，然而企業的文化，企業的戰略是完全一致的，在聯想的鐵人文化，方法論里面有一個復判，一個事情做完了我們要像樣點，這件事的原來的目標是什么，邊界條件有什么變化，這個要想明白。現在歐洲人說英語，說法語都會用中國話說復判。一個真正的國際組織在領導這個公司，符合我們管理的要求，根據剛才說的我簡單總結一下，我們把自己總結的管理規律，不是商學院。
我們把管理規律分為兩個層次，一個是房頂層次，是我們稱為運作層面的管理，就是根據我在電腦行業我們要認真研究，采購，研發，生產，消費服務。這是每個企業有的做服務，的電腦的，服裝的，開餐館的各自有各自的經驗。第二個層次就是所有企業管理的共性，我們稱之為基礎層面，就是甭管是什么，做什么行業我們總結，都覺得這三個方面，第一個機制性，像剛才的機制怎么能夠保證這個企業有真正的主流問題，今天早上厲老師講關于產權的問題的，講到民營企業和國有企業的區別，我覺得國有企業要不斷的進行改造，改造的地方有一點什么東西，有什么重大的差別，他實際上誰是企業的真正的主人，你比如說聯想企業出事了，我回去當董事長，很多人說老柳你功成身退你怎么又回來了，小心抽不出身，企業要有真正的主人，這是屬于機制體制類型的。一個有規模的企業怎么建一個班子，在一把手帶領下怎么樣群策群力，力量在一起，這個班子怎么在一起合作，人不合適怎么退出去，這里面有很多內容。第二個制定戰略，到后來就變成小的了，能看下一步東西，研究形式怎么樣選定目標，根據目標確定分幾部，有什么樣的組織架構，選什么樣的委托人，這是定戰略的東西，最后一個是帶隊伍，怎么樣讓員工熱愛公司，這個是激勵和文化。帶公司，會干活，單兵作戰，團隊也能做，這是帶隊伍的內容。做企業是科學性加藝術性，完全是隨性，率性，其實是科學性為基礎，但是里面還有很多藝術形式在里面。在我們自己的體會中，管理的三要素很重要。
剛才講了這個是說明什么?是說了一個問題，理想是在業務往上升的時候考慮分拆，分拆是有能力把吃好碗里飯在做好鍋里的飯，現在講多元化以后也做了評估，智聯資本和弘毅是行業靠前的，我們還做了房地產公司，大概也還可以算小而精的公司。分拆的結果讓我們的年輕人才充分展示能力，幾家企業企居于領先地位，分散了風險，聯想控股多元化成功，對企業有了更深入的了解。這是2008年前后我們又提出了我們公司新的愿景，第一要產業報國，要做一家值得信賴對社會尊重的國家，這句話聽著是套話，但是不是，在我們心里面哪家公司是真的值得信賴受人尊重的，聯想努力希望成為這樣的公司，在多個行業里面擁有領先企業，在世界范圍內具有影響力的國際化控股公司。有了愿景以后，有一個中期目標，就是我們要做到2014年到2016年整體上市，這是2009年制定的計劃，整體上市的中期目標，在下一步我想說的我們為出現中期目標做的一系列的工作，其中一個工作就是產權的問題，我們先把股權弄上，將來業務做了想改改不了，股權改以什么為目標，企業真正的主人做大，因為我肯定要退休的，后面接班的人一定要真正的明白，所以這里做了一系列的股權改革。84年的時候科學院投資20萬元，到2001年的時候股權公司改變了，科學院占65%，我們占了35%，我們是在93年院長提出說像我們這個企業應該有股份，當時國家有個部門有一個國有資產管理局，當時說可以支持你們這個事，但是給你們分紅，給我們35%的分紅。到了2001年的時候大勢頭更到了時候，中央關于這個事責北京市財政部，科技部，科學院聯合起來用一個工作小組方式來確定，拿我們存的錢，所以有些人國有資產真的落不到我們身上。但是這個股份已經完全下去，當我們下一步要上市的時候，這里面可能以后要上市。從物質上到精神上成為主流的班子做的，我們的科學院提出了讓企業有的好的發展，把自己的65%的股份賣給了中國化改革，中國化改革是跟科學院達成了協議，他要拿出一部分股權原價賣給聯想的管理層，原來的老聯想員工他們在賣出一部分，就會使得新的管理層就會出現。我們要買我們沒錢，沒錢怎么辦?我們上市以后價錢就增加很多，借的錢買的。科學院為什么不借錢給我們，那不行，國家的錢不能借。這是我剛才講的三件事屬于哪件事，就是看著有個方向，我們開始要準備。
未來上市以后我們是哪個模式，大概分這么三塊，我只是想說未來上市之后，你這個市值高低靠利潤，市營利，聯想集團已經上過市，本身的市營利不會在超，我們是新業務，我們是怎么選的，為什么聯想會選農業呢?選農業國家需要，老百姓需要，有大的發展空間，聯想有能力做好。
跟做農業一樣，我們做別的也能做好，主要是這三個原因，第一個領軍的人要選好，各位企業的都回應一下，哪個企業不是領頭人決定的，領頭第一把手窩囊就不行，所以怎么樣選好人是非常重要的。我后來從2000年前后開始，我的更多是在研究怎么看人的問題，選好人的時候給你權，給舞臺，第三個聯想多年品牌，資金，管理的積淀，聯想成立新的品牌的時候都會有一個培訓。
我們選佳沃的品牌，我們從水果開始，從高檔水果開始，一個是藍莓，一個黃心得獼猴桃，我們可以長期的投資，不著急，有回報，從全球建立品牌，建立品牌以后在進入其他的門類。這是我們的農業的負責人他定的戰略，全產業鏈從種植到冷鏈，到運輸，到銷售全產業鏈控制，全球化視野，我們不僅在中國有幾萬畝土地或者說比聯合，我們在南美買了很多大棚，有他們的技術，有他們的資源，另外全程可追溯，如果我們產品不好的話，也可以查到在哪生產的，哪在運輸的，真正在做到安全可靠生產。
聯想憑什么做到?第一個是企業文化，聯想在做一件事情的時候，不僅要像做制造業認真對待企業，企業是不是真的有那么好，真是對事情不該做的按照規格去做。資金的支持，比較大量長期的投資，農業能制定好正確的發展戰略，我覺得選對人是非常了不起的領軍人。最后想說聯想未來想做的，剛才講是我怎么面對目標，聯想想做的是沒有家族的家族企業。家族企業有他很大的問題，就是有利有弊，聯想只能做一個真正有事業心的企業，沒有家族就是這個企業不姓柳也不姓楊，靠激勵機制。這是我的愿望，謝謝大家。（中國金融信息網）
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