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中國企業“走出去”已經成了不可逆的大潮。2013年開始，中國直接對外投資金額就位列全球第三，2015年則上升到全球第二。今年雖然有一些外匯管制因素的影響而導致對外投資金額有所下降，但不可否認，這只是國際化進程中的小插曲。依然高漲的海外投資熱情，以及“一帶一路”的支持，會促使一大批中國公司變成真正意義上的跨國公司。
不過有意思的是，一直以西方同行為師的中國企業，在“走出去”這方面都不認為可以復制西方企業國際化的套路，中國人更愿意摸著石頭過河。如果以2004年聯想收購IBM的PC業務及同年TCL收購湯姆遜電視業務為中企大規模國際化的序幕，那么13年后的今天，中國企業其實正在實踐一種 “三明治式”的國際化之路。
所謂“三明治”模式，即中國企業至少必須兩個層次的國際化過程才能真正贏得海外市場——第一個層次是通過海外并購或直接投資出去；第二個層次是拿出全新的產品、服務再次走向全球。而期間需要完成的夾層步驟是，處理好被收購方，并把中國市場的經驗優勢與海外資源進行消化吸收結合。
走出去并不難
本質上，“三明治”的模式與西方跨國公司的國際化之路有天壤之別。
先來看看西方企業的做法。按照西方學界和商界公認的鄧寧（J.H.Dunning）理論，公司全球化是企業同時具備了所有權優勢和內部化優勢后，才能進行海外直接投資。換言之，西方企業是在本土市場成熟并取得成功，成為強者后，再去在海外市場復制經驗和優勢，全球市場只是本地市場強者模式的延伸。
打一個直觀的比方，這就如同企業在進行“商業殖民地”的開拓，當然這里的殖民沒有貶低的意味或情緒的表達，更多的是描述這種直接在海外復制的模式。
無論最初進入中國市場的寶潔、通用電氣、豐田汽車、可口可樂等，還是現在的特斯拉、蘋果等，基本都是在這樣的打法范圍內出牌。
與“殖民式”的國際化不同，中國公司的國際化一開始就在企業文化、公司治理、技術水平等方面處于相對弱勢的地位，他們并不具備將自身經驗復制出去的優勢，相對大的優勢是“錢多”。
一般認為，中國充足的資本為中企跨境并購提供了經濟基礎。中國有三萬億的外匯儲備，掌管著全球第二大主權基金，而且有四家大型國有銀行。這些都為中國企業走出去提供了資金支持。再加上中國企業在證券市場有較高的估值來籌集股權資本，且其他融資渠道也豐富，這也能快速地拿到并購所需的資金。
有了資金的支持，中國企業走出的目的不是像西方跨國企業一樣，在具備了所有權優勢和內部化優勢后再把成果復制出去，而是希望通過海外收購或投資，來迅速獲取資源、品牌或技術，先拿過來補充自己的實力。
這樣的例子不勝枚舉。比如在收購海外資源方面，以2008年金融危機及2014年兩個時間段為節點，各有一大批國有企業到海外去收購各種能源資源；在獲取品牌方面，有吉利收購沃爾沃汽車、復星收購葡萄牙保險公司Caixa Seguros等為代表；而在拿到先進技術方面，則有中聯重科收購意大利混凝土機械制造商CIFA、美的收購庫卡機器人公司等。
這使得最近兩年以“補充實力”為核心出發點的中國企業，海外并購金額不斷刷新紀錄。據不完全的數據統計，去年中國企業海外并購總金額達2340億美元，而前年則是1000億美元。
今年雖然受到外匯管制的影響，導致海外并購的金額有所下降，但是海外并購財技越來越嫻熟的中國企業，依然通過在歐美金融市場通過舉債融資的方式繼續大踏步前進。比如今年可能會完成的有史以來中國企業第一大海外收購案——中國化工以470億美元收購先正達——中國化工中在海外舉債就可能將達330億美元。
“夾層”的考驗
中國企業的海外并購動作無論時間先后，都是屬于“三明治”國際化路徑中的第一層。并且隨著并購經驗的豐富，從整體來看，中國企業在此方面失敗的概率也來越來越小。
真正有失敗風險的還是在“夾層”，即如何管理和整合好被收購的國外企業，并找到與家鄉市場的融合之道。這是所有中國企業面臨的全新課題，它們無法套用西方速戰速決、迅速整合雙方資源成為一家公司的“標準100天”模式，也無法找到普遍適合的模式，只能是“邊做邊學”。應該說，目前大多數走出去的中國企業，都還在這個夾層中“飽受折磨”。
整體而言，在這個夾層中能取得一定成功的中國企業都有一個共性，就是對被收購方“不管”，放手讓外國人去做。
比如，萬達收購AMC院線后，王健林只派了一個董事長和財務副總監到AMC，承諾利潤留在美國，并拿出10%獎勵管理層，AMC在被收購第二年就扭虧為盈；海爾在收購新西蘭高端廚電品牌斐雪派克后，同樣沒有著急與海爾體系融合，而是保留管理層并確定任務目標及獎勵措施，結果斐雪派克也是迅速扭虧。嘗到甜頭，海爾在收購通用電氣家電業務后也基本在用這個方法。
當然，具體怎么做到“不管”，不同領域的企業又有各種不同的做法。這涉及到中國企業需要透徹理解被收購方，洞悉其弱點并有逐步改善的把握。麥肯錫曾在一份報告中總結了四種方式“不管”式整合方式，即放手式整合、修正重振式整合、選擇式整合和漸進式整合。
放手式整合是保持被收購企業運營的獨立性，主要通過董事會來管理；修正重振式整合是任命管理層、薪酬、激勵等方式來提升運營效率；選擇式整合是保持被收購企業的獨立性，但會選擇一些特定的協同領域進行合作；漸進式整合是從一個職能領域開始整合，然后逐步擴展。
整體而言，采取以上四種方式的中國企業，因為照顧到了被收購企業的情緒和實際情況，能降低風險并控制好發展環節，最終通過夾層考驗的可能性較大。
而反過來看，如果不采取這四種方式，選擇照抄西方跨國公司全面整合的方式，失敗則是大概率事件。上汽曾以5億美元收購了韓國雙龍的完整知識產權和研發平臺。但收購后，中方試圖從人員架構、工作流程、管理方式等方面徹底改造，但無論雙龍的高管、員工、工會，還是當地媒體，都表示了不滿。結果雙方不歡而散。
甚至聯想在整合完IBM的PC業務后，對全面整合的方式過于自信，在融合摩托羅拉時還是出現了問題。雖然這背后的原因錯綜復雜，但至少說明，即使是經驗豐富的中國企業，在通過“三明治”國際化中的夾層考驗時，還是免不了會入坑。
真正的國際化
中國企業國際化的真正飛躍階段，是在消化吸收這些被收購公司的資源、品牌和技術后，再拿出有創新力的產品服務第二次走向全球市場。這個時候的中國企業，才能被真正看成國際化的公司（值得一提的是，中國互聯網企業巨頭的國際化，是另一種模式）。
能走到這個階段的中國企業少之又少。吉利在收購沃爾沃且“分而治之”七年后，才拿出了融合沃爾沃技術的高端汽車領克；TCL在整合完阿爾卡特手機資源并在全球市場有一定積累后，今年終于拿出“TCL-黑莓KeyOne”，并計劃在多個國家發售。從這個層面看，他們是在走完第一層的國際化和夾層融合后，才真正全面走向了全球舞臺，且從產品、渠道、品牌、營銷等諸多方面，都擁有了自己的方法論。當然，效果如何還有待市場最終檢驗。
盡管如此，中國企業必須走兩次國際化的“三明治”之路，但它們卻握有比一些西方傳統跨國企業有更多的牌。
首先是在它們身后有最大的支持因素，即消費能力逐漸升級的龐大家鄉市場（Home Market）。在中國GDP將超過美國成為全球第一這樣的大趨勢中，能在家鄉市場取得成功，也就意味著具備在國際市場成功的基礎。它們同樣也能復制一些營銷經驗到次發達國家市場。最近一兩年國產手機廠商華為、OPPO、VIVO、傳音在東南亞、南亞和非洲市場的攻城略地就是這樣的例子。
而且在中國企業在對創新的理解逐漸加深之時，一些融合了東西方市場的新技術新模式也具備了全球競爭力。比如，海爾在智能制造上的實踐正在通過通用電氣的家電部門逐步拓展到全球、華為在企業和城市領域的數字化轉型方案也在聯合軟通動力等一大批合作伙伴走向東南亞及歐美等地。
其次，盡管中國的制造成本、人工成本及賦稅成本都在上漲，但綜合下來在全球范圍依然具備一定的成本優勢。同時不少領域的產業鏈已經成熟，中國企業能相對在最短的時間內拿出完整的生產方案、設計方案和制造方案。這也會使得它們一旦在完成與被收購的海外企業融合后，能迅速拿出可以在全球市場推廣的產品和服務。
除此之外，政策的支持也成為了重要的推力。外界了解較少的事實是，2014年起對外直接投資主管部門通過《政府核準的投資項目目錄》等文件，對境外投資項目進行了大幅松綁。除了少數另有規定外，對外直接投資一律實行備案制，這就大大減少了對企業海外投資的行政干預。
而“一帶一路”戰略也確確實實給中國企業出海提供了非常多的機遇。除了國有企業在海外有大量新的基礎設施、資源開發、產業合作、金融合作的機會外，大量民營企業同樣也能找到深入相關市場的切入點。