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創(chuàng)新打開培訓死鏈

創(chuàng)新打開培訓死鏈
　  培訓的理念：培訓不是消耗而是投資 
　  
　  人力資本需要培訓才能增值，離開了培訓只能是不斷折舊、貶值。不僅普通員工如此，企業(yè)的管理者更是這樣。我們很多企業(yè)虧損的一個重要原因其實是經(jīng)營者素質(zhì)的欠缺，他們認識不到自身的人力資本正在不斷退化貶值，只是一味在產(chǎn)權(quán)問題上轉(zhuǎn)圈圈。于是陷入了這樣一個惡性循環(huán)：不重視培訓→ 素質(zhì)低、人力資本貶值→ 只拼物質(zhì)資本競爭（最典型的是彩電價格戰(zhàn)）→ 虧損→ 忙著扭虧、培訓成了被遺忘的角落（培訓的資金更緊張）→ 員工士氣低落、人力資本繼續(xù)貶值→……“虧損”與“缺乏學習培訓”成了“先有雞還是先有蛋”這樣一個說不清楚的問題。其實，培訓并不是說一定需要很多資金投入，關(guān)鍵看領(lǐng)導是否重視，企業(yè)首先在培訓的觀念上要創(chuàng)新，把培訓當作一件投資回報率最大的投資來抓。 
　  
　  與此相對比的是，在過去５０年間，西方組織和企業(yè)的培訓費用一直在穩(wěn)定增加。美國企業(yè)每年在培訓上的花費約３００億美元，約占雇員平均工資收入的５％。目前，已有１２００多家美國跨國公司包括麥當勞都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學。 
　  
　  培訓費用的巨額增長說明外企管理思想的變化。通曼哈頓銀行就規(guī)定：“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”。韋爾奇任ＧＥ總裁以后，對幾乎所有部門削減成本，卻對它的培訓中心――克羅頓投資４５００萬美元，改善教學設(shè)備。 
　  
　  培訓的責任：從人事部向直線經(jīng)理傾斜 
　  
　  在上海通用汽車公司（ＳＧＭ），經(jīng)理就是教員。車間經(jīng)理助理就是車間的培訓協(xié)調(diào)員，公司培訓科的培訓需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫。車間各級干部還親自為員工講課。例如，由工段長組成為班組長培訓的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓時的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內(nèi)容應(yīng)用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中去，這對自己是一個很大的提高。同時，由各位工段長寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標準化文件，培訓既是培養(yǎng)的過程，又成為貫徹標準化文件的過程，對改進工作十分起作用。 
　  
　  在外資企業(yè)，一般已經(jīng)形成這樣的觀念：培訓的責任在各級經(jīng)理。由經(jīng)理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓需求；由經(jīng)理審定所屬員工填報的計劃并決定其取舍；由經(jīng)理評估所屬員工經(jīng)培訓后的技能水平，經(jīng)理每年有１－２次與員工面對面地討論其優(yōu)缺點，并明確其下一年的培訓方向。 
　  
　  ＤＥＬＬ公司就把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發(fā)揮作用。 
　  
　  培訓部門：介入企業(yè)管理 
　  
　  培訓部門要把自己的隊伍建設(shè)成為專家型隊伍，成為決策層的顧問，同時影響決策者大力推進項目。這將是國內(nèi)規(guī)模較大的企業(yè)培訓部門在今后幾年中的工作重點和難點。 
　  
　  一方面，培訓經(jīng)理必須掌握企業(yè)的經(jīng)營情況、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化與市場競爭態(tài)勢，并且利用各個層面的不同溝通渠道，了解企業(yè)中各級各類人員的關(guān)注點和發(fā)展需要，只有這樣，培訓經(jīng)理才能準確地把握并在一定程度上引導培訓需求。另一方面，培訓經(jīng)理又必須具備培訓的專業(yè)素質(zhì)，了解培訓的規(guī)律以及培訓的最新理念與技術(shù)，熟知培訓市場的動態(tài)，具有設(shè)計課程的專業(yè)能力和準確審視培訓資源的專業(yè)眼光并能做出有效評估。 
　  
　  在大通曼哈頓銀行，培訓部門除了負責組織落實各種培訓工作外，還要負責組織銀行領(lǐng)導與員工之間的信息交流，定期讓員工與銀行領(lǐng)導會面，把自己的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導。 
　  
　  培訓的接受者：從被動到主動 
　  
　  中國的雇員習慣于將培訓視作一個被動的過程，他們只感興趣于講師所教的內(nèi)容以及布置的作業(yè)。導致了中國企業(yè)內(nèi)部中個人權(quán)力“小王國”現(xiàn)象，員工被要求不能偏離其限定的權(quán)限，從而產(chǎn)生了畏避風險、依賴上級等特殊文化現(xiàn)象。 
　  
　  要扭轉(zhuǎn)我國企業(yè)員工的被動習慣，可以從培訓的主動開始第一步。在這方面，外企的做法值得效仿。 
　  
　  朗訊公司決定，要讓每位管理人員和２４００名網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)銷售人員都制定自己的個人發(fā)展計劃。 
　  
　  培訓的疆界：從企業(yè)內(nèi)部擴展到外部 
　  
　  我國的民生銀行最近和對外經(jīng)濟貿(mào)易大學簽訂協(xié)議，共同組建民生銀行培訓班，生源直接從外經(jīng)貿(mào)大學升入大四的學生中選取，學生畢業(yè)后直接為民生銀行服務(wù)。事實上新員工大部分不能適應(yīng)實際操作的問題困擾民生銀行已久。學校的教學內(nèi)容很多只是某一家銀行的操作流程，與民生銀行的流程相差甚遠。而國外很多銀行非常注重新員工的培養(yǎng)，有的銀行甚至把目光早早地盯在了高中生身上。初衷是要在學生還沒有跨出校門的時候就培養(yǎng)能適應(yīng)本銀行工作的人才。 
　  
　  企業(yè)除了與大學合作培訓以外，企業(yè)之間也可以聯(lián)合培訓。 
　  
　  培訓的方式：從上課向?qū)嵺`演練轉(zhuǎn)變 
　  
　  惠普公司為了提高培訓效果，依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對ＩＴ行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫的充滿實戰(zhàn)性的練習教案。根據(jù)腳本，公司眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就是現(xiàn)成的，他們有非常豐富的客戶經(jīng)驗，能把各種場合下、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態(tài)度來應(yīng)付、處理和引導客戶。這些經(jīng)理多數(shù)都是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經(jīng)理，這樣在角色扮演時，這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗，為員工做當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現(xiàn)。 
　  
　  每次角色扮演之后，有來自培訓講師的點評，他們強調(diào)課堂理論在角色扮演中的得與失。還有來自角色扮演者的銷售經(jīng)理的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要經(jīng)驗積累的常識。人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。 
　  
　  因為成人學習的最有效的方式之一是從同事身上學習，所以集訓班還很重視來自學員之間的點評。 
　  
　  培訓的評估：從低級到高級 
　  
　  目前，國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在１９５９年提出的培訓效果評估模型。柯克帕特里克將培訓效果分為４個遞進的層次――反應(yīng)、知識、行為、效果。但是： 
　  
　  一級評估 評估需要注意學員的反應(yīng)，因為無論教師怎樣認真?zhèn)湔n，學員只要對某方面不感興趣，就不會認真學習。 
　  
　  二級評估 評估需要檢查學員所學的東西，這種檢查可能以考卷形式進行，也可能是實地操作。 
　  
　  三級評估 評估試圖衡量學員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運用到工作中去。 
　  
　  四級評估 評估要衡量培訓是否有助公司業(yè)績的提高。如果一門課程達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的，那么這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應(yīng)有的作用？ 
　  
　  業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認為：要使與工作相關(guān)的培訓做得好，至少對其中一些課程要進行三級評估（衡量培訓前后的工作表現(xiàn)）和四級評估（衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化）。三級評估適用于那些意在改變工作表現(xiàn)，而且客戶對實際效果期望很高的課程。例如，負責修電話的技工不只負責裝電話機和拉電話線。作為一線客戶服務(wù)的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時甚至要說服客戶繼續(xù)購買他們的換代產(chǎn)品。 
　  
　  四級評估需要一些硬性數(shù)據(jù)。假如財務(wù)部每天平均有７００萬美元的應(yīng)收款，那么就可以為他們開設(shè)一門課程，教他們?nèi)绾胃行У刈酚懬房睢?/span>