作為培訓負責人，你是否認真地考慮過員工對于培訓的態度問題？ 去年夏天，我為一個汽車銷售企業授課。那一次，這家企業的60余名管理干部在上海南匯接受為期三天的封閉式訓練，我的課程被安排在最后一日。之前一天的下午，上海遭受到了特大暴雨的襲擊，一個閃電擊毀了南匯的變電站，半個南匯陷于電力癱瘓，我們的教室也在其中。 那是8月的上海，你能夠想象讓60個人擠在沒有電風扇和空調、溫度超過40度的房間中做沙盤課程嗎？然而，正在我琢磨著如何與客戶培訓負責人商量應對之策的當口，學員們已經陸續跑進教室了。清一色的襯衫領帶（女學員領結），甚至還有領導穿著西服！沒有電梯，教室在四樓，從底層爬上來，所有人的衣服都是濕透的。那天的課，沒有空調，沒有電風扇，沒有領導，所有的人的衣服也都沒有干過。 還有一次，我在一家銀行教授內部MBA核心課程，做課前準備的時候，班主任告訴我上一堂課到課的學員只有10來名。為此，班主任當天一個一個打電話通知所有的學員明天9點上課。 第二天，我特地記錄了一下學員到達的時間：8點50分，1個學員；8點57分，3個學員；9點，10個學員……遲到的人數接近20人。而且，很多人在簽到并領取了單位補助的10元午餐費后就立刻退場。 公司花錢做培訓，都是希望能通過培訓達到提升員工某方面水平的目的，必須注意的是，員工對培訓持有什么樣的態度對培訓效果有著非常直接的影響。在以上的兩個案例中，我把前面一個公司叫做“早晨八九點鐘的太陽型的公司”，而后一個，我認為它已經病入膏肓，應該歸于“癌癥晚期型的公司”。 是什么造就了公司員工培訓態度如此大的差異？這里可能會有很多種原因，企業文化、高層對培訓的重視程度、執行力度、考核體系等等，但是我主要想談談培訓評估體系對員工培訓態度的影響。 大部分公司認為，培訓之后做評估是必不可少的環節，而這些公司所采用的所謂的培訓評估只是每次課程后學員填寫的評估表而已。這就是培訓評估了嗎？僅僅依靠“評估表”的評估，使培訓走進了誤區，培訓師為了達到“評估高分”，使勁采用各種手段來取悅學員：講故事、做游戲、喊口號……結果，培訓師的“評估分數”很光鮮，但培訓真的有效嗎？幾次下來，員工對待培訓的態度又會如何？ Kirkpartrick的柯氏評估法給了我們一個很好的指引。柯氏評估法也稱“四級評估法”。其中分別是對培訓的 “反應”、“學習”、“行為”、“結果”進行評估。由此可見，大部分企業采用的“評估表”評估很大程度上只是其第一級評估——對培訓的反應進行評估。正是由于這樣的原因，培訓前沒有人做需求分析，沒有結合企業的發展需要設定學習目標，培訓負責人在計劃培訓時選擇隨意性大，學員覺得培訓對業務提升沒有幫助，純粹浪費時間。久而久之，培訓越做越痛苦。 真正有效的評估，并非完全在培訓后進行，而是會貫穿培訓前中后各個階段。比如，作為國內知名的商學院培訓機構，交通大學昂立管理培訓中心在運作EDP項目時始終以四級評估為導向。在培訓項目前期，在對公司高管和參訓學員充分調研的基礎上，先就組織學習設定目標，并明確衡量標準，做到“以終為始”(Begin with the end in mind)；在學習中，針對每次課程，由講師出題，學員根據自己公司情況進行作業與討論；而在項目結束時，學員分組選題，尋找公司的改進點撰寫論文，真正做到學以致用。項目后期，通過論文的審閱和交流，使培訓效果得以延續和深化。 事實上，只有員工真正感覺到培訓對他們是有提升的、對實際工作是有用的，他們才會積極熱情的投入到培訓中來，這樣培訓才會收到應有的效果。
國家5A級協會