方正的資源整合戰
發布日期：2014-10-18 來源：經濟觀察報 作者：李晶
在余麗的辦公桌上放著一本厚達1000多頁的《北大資源典》。“兩年前，我們組建了一個工作小組，到北大各院系、方正集團內部學習。最后，總結出這本書。”方正集團總裁、北大資源董事長余麗接受經濟觀察報獨家專訪時說，“所有的調研都是為了一場有關內部整合的戰役而準備。”
對于這場整合，方正集團執行委員會主席兼CEO李友的設想是再過幾年，方正或許不再做拍地、拿地的地產，而可能是輸出醫療和教育服務，這些服務貫穿到地產項目中變成一款產品或者APP，用戶只要下載就能享受服務，只是付費標準、付費模式、服務方式有所區別。“互聯網將顛覆所有行業，為此我們需要重構內部資源的溝通方式。”短發的余麗顯得格外干練，歷史上，她曾是方正一系列重大產業并購的執行者。2009年初，余麗開始執掌北大資源。她用了將近5年的時間，最終將北大附中、幼兒園、社區門診這樣的產品整合進了地產平臺，并打通了方正內部的對話機制。
9月22日，社區服務互聯網平臺“資源家”2.0版本上線，整合了北大醫療、教育、方正IT、金融等服務。按照李友的說法，方正將來會不遺余力地支持這個平臺，因為其可能會成為一種獨立的商業模式，即方正五大產業以外的另一個產業。
而在這場從賣房子到賣服務的轉型背后的改變是方正內部合作模式。
正如李友描述的那樣，方正內部一直在研究怎樣進行產業協同，在這種情況下，地產項目成為了方正資源整合的輸出平臺。而余麗的想法則是將醫療、教育這些政策壁壘高、市場需求大的硬骨頭先啃下來。比如，在目前炙手可熱的“醫療共同體”（一種來自歐美國家的IDS系統，即整合型醫療服務系統）領域，北大資源的社區門診掛的都是北大醫療健康管理中心的牌子，在這個“醫療共同體”內病人可以即時轉診給共同體內其他的醫療機構。
事實上，大健康、教育地產以及社區服務互聯網平臺正是中國地產巨頭們加速轉型的主要內容。比如剛剛推出“健康蜂巢”的復星集團CEO梁信軍曾預言，“6到8年內，大健康就會成為中國第一大行業，超過地產業。從健康培訓、研發、醫藥制造批發、零售，醫院到養老、再到醫療，整個大健康的產業支付、保險、支付渠道等等整個環節都充滿了機會。”除此之外，地產巨頭們也開始逐漸滲透教育領域，合作辦學成為了競爭焦點之一；而在互聯網上做社區服務則成為其嘗試互聯網化的第一步，世茂集團副總裁蔡雪梅認為，“未來地產商的銷售模式不是在賣房子，而一定是在賣生活方式。”
無形的大學
2010年，余麗琢磨要將北大資源轉型成為一家資源整合型城市運營商，即用產業服務來定位城市，比如位于開封的北大資源城將把方正的數字產業、軟件教育學院、醫藥產業植入到項目中。她透露，在與當地政府的合作過程中面臨著新問題，比如說角色定位、政策風險等等。這其中較主要的就是政策風險即信用風險，要考慮如何確保地方政府的承諾得以兌現、各個方面合理的利潤回報、地方政府面臨的土地指標問題等等，這些都需要平衡。”
顯然，與地方政府的合作模式是轉型的關鍵之一，比如異地辦學，這對于想將教育資源整合進地產項目的余麗來說頗為重要。她坦承，異地辦學首先面臨的是政策瓶頸。在山東，她曾跑過很多次政府部門，希望與當地合辦公立學校。“如果地方教育資源特別稀缺，我們會和地方政府談一個大的合作，尋找一種新的公立辦學模式, 由我們輸出品牌、師資等等。”
除了公立辦學之外，余麗還將“北大資源大講堂”開進了社區。最近，北大教授張頤武的“國學傳統與當下人生”講堂就開在了其濟南項目的“新文化[0.85% 資金 研報]中心”。而在重慶，北大資源用了半年時間做了12期大講堂，請北大名家來給當地居民做講座，每場大概三個小時，中間沒有茶歇，基本所有人都會堅持聽完，每期規模少則五六百人，多則1000人左右。
張頤武認為，應該在社區中建立“無形的大學”。他甚至說，要在社區內建立一個三維虛擬的北大或者圖書館，提供開放的服務，讓社區的人進來逛逛。這樣社區就會變成北大無形的分校，雖然不發文憑，但可以感受。對此，余麗的做法是先將“北大書院”開進社區。而對于應試教育，“資源家”則整合了北大幼兒園、北大附小、附中的老師隊伍，做一對一的服務。
“未來還會涉及到素質、行為心理學。”北大資源CEO方灝說，“這是一整套的教育健康體系，咨詢團隊包括教育、精神科、心理咨詢專家，針對人們的抗壓能力、幸福指數等方面提供服務，該心理健康體系在英國社區服務中已經很成熟。”如今，“兩個中心、一個平臺”成了每個社區的標配，即新文化中心、北大醫療健康管理中心加上資源家平臺，除了生活用品之外，這個社區服務網絡平臺的金融超市還出售方正金融的理財產品。
顯然, 將教育、醫療資源與地產項目整合已成為一種趨勢。比如今年5月，復星集團推出的“健康蜂巢”，即“城市健康綜合體”、“健康城”，預計年收入可達60億元，復星地產總裁徐曉亮表示，“復星地產可以做一個給復星多元化投資托底的平臺，各類資源可以有機整合進‘蜂巢城市’。比如在健康領域，我們可以把復星的醫藥、保險、地產資源環環打通 。”
在“大健康”之外，教育地產則成為地產巨頭們競爭的另一個焦點。所謂教育地產，即在地產項目中引入學校的開發模式，這種合作辦學一般有民辦公助、公辦民助兩種，基本模式是開發商出地與資金，學校出師資，負責教學管理。美橋資產管理公司總經理張景瑞認為，“學區房”往往會成為地產項目的金字招牌。而未來的趨勢是除了基礎教育之外，面向成人的素質教育以及建立社區內的交際圈、興趣圈也會成為地產商產業鏈條的延伸方向之一。
整合與流量
“在轉型過程，別人都是在做外部整合，比如找一家醫院合作，而我們內部有現成的資源。”不過盡管如此，余麗承認，整個轉型中碰到的問題頗多，主要集中在運營體系。
比如“資源家”平臺需要落到每一個社區，而每個社區都有自己個性化的東西，此外，網絡社區超市如何解決支付與配送問題，這需要找社區周邊的零售商業挨家去談，相當于團購的概念。
事實上，社區服務網絡平臺已經成為了地產巨頭們必爭之地。2013年，萬科開始嘗試社區網絡平臺，“在社區商業，我們會考慮由原來的半承包變為完全承包，放權給員工來經營，也許不久的將來，在萬科小區內會看到‘第五食堂餐飲有限公司’這樣的招牌。”萬科集團執行副總裁毛大慶曾表示，“社區商業重在做配套服務，菜品要統一定價，非盈利性質，所以不可能承包給業主去做。”
不過，對于地產商來說，用互聯網的思維方式去做運營并不容易。在“資源家”運營半年之后，更多的困難接踵而來，首先是來自于地產項目公司內部的阻力。因為做資源整合服務商意味著從項目的規劃、定位、營銷將全面改變。“砸廣告、請明星這些傳統的營銷手段或許已經過時，現在我們請的是學者、醫學專家、心理咨詢師。”余麗說。
此外，需要適應的還有新的思維方式，比如有的地方運營部門的人會想，房子都已經賣完了，該送的配套產品也送了，根本沒有必要再從賺的錢里面拿出利潤做“資源家”。“這是一個理念轉變，”余麗打了一個比喻，北大資源其實更像是“吃著饅頭做面包”。“饅頭”是當今普通的住宅開發模式，“面包”是醫療健康管理中心、“新文化社區”。不過，做“面包”前，先要有饅頭填飽肚子，才有力氣批量生產“面包”。
“最初在平臺開發過程中，技術部門并沒有意識到，從長遠角度看，平臺如何實現更高的效益、如何通過地產業務來促進其他業務的發展，但是有一天，這個平臺可能會給方正金融、醫療帶來更多的客流。”因此，從今年初開始，她給整個團隊下了一個死命令，整個項目營銷過程中必須把“資源家”的推廣作為重要的考核點。“從項目的利潤里拿出一塊，這其中沒有成功的模式可遵循，只能靠行政的手段、考核方面的調整來讓這件事情堅持著往前走，把常規的打法打破。”
而在解決了觀念、考核、營銷的問題之后，“資源家”繞不開的挑戰還包括流量問題。畢竟教育、醫療資源面向的都是小眾人群，需要細分市場，只有流量上去才有商業價值，為此，余麗計劃做一個社區集采超市。在她看來，互聯網時代，只有先將流量拼上去，才能談別的。
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