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現在很多企業關心同時也感到困惑的一個問題就是創新。創新，不僅僅是中國經濟也是企業渡過目前L-型難關的最關鍵一環。但是對于創新的理解各有不同，有人說不創新是等死，創新是找死;有人說創新要有高科技，我們不懂高科技怎么創新?對于創新，存在著各種各樣的理解和認識。
創新何需高科技
在這里給大家介紹一本老書，彼得·德魯克寫的《創新和企業家精神》，他的這本書里系統地講述了什么是創新、創新的重要性以及如何進行創新，書中最大的亮點就是打破了一個神話——只有高科技才能創新的神話，德魯克列舉了多個案例，說明高科技才能創新的觀點并不符合實際。
德魯克首先描述了一個大趨勢，上個世紀70、80年代美國經濟從管理型經濟徹底轉變為企業家經濟，表現為依靠系統化、精細化管理的大型企業在經濟中的重要性逐漸降低，財富500強企業創造的就業實際上是下降的，中小企業成為創造就業的主力，中型成長型企業的銷售和利潤的增速為財富500強的3倍。
在美國的中小成長型企業中，一半以上從事傳統制造業，而不是高科技公司。1980年代最具成長性的公司中只有1/4屬于高科技，3/4是服務業和傳統制造業。所以德魯克說：創新一定要高科技的觀念實際上是錯誤的，它無法解釋市場上發生的現象。高科技企業的常見模式是閃耀登場，快速擴張，突然跌落，直至消失得無影無蹤，在創新成功的概率及持久性方面，還不如傳統行業。
我這里有一個傳統行業創新的例子——沃爾瑪，它的創始人山姆•沃爾頓在零售業干了很長時間，深知零售業不可能搞差異化競爭，起碼很難差異化，你賣的蘋果、白菜和他賣的沒什么兩樣，只能靠價格競爭。價格受到成本制約，山姆進一步分析，分析發現成本費用中的大頭是租金，其次是人力成本。
在沃爾瑪的商業模式出現之前，零售業的主流業態是百貨商店，西爾斯曾經是美國市值最大的公司，而現在沃爾瑪成為了一哥。百貨店開在城市里的繁華商業區，店面租金很貴，山姆于是想到能不能把商店搬到郊區去，那里的租金便宜。汽車沒有普及之前，在郊區開店并不可行，二戰之后汽車在美國普及了，山姆的模式創新具備了成功的客觀條件。1962年山姆在阿肯色州開辦了第一家平價商店，消費者周末開車到郊區采購，一次買足，一個禮拜再不用進商店。銷售價格低，客戶盈門，沒有什么高科技，山姆的創新大獲成功。于是他開始擴張建連鎖店，所到之處消費者喜形于色，商家哀鴻遍野，傳統的百貨店、夫妻店倒下一片，用時髦的詞講，這就叫顛覆式創新吧。我在美國讀書時，報紙上看到過一條消息，南部一個州的零售業主呼吁政府立法，禁止沃爾瑪來開店。
沃爾瑪的店越開越多，采購批量越來越大，又衍生出一個新的利潤點：以批量作為談判籌碼，壓低供應商的價格。前一段時間“互聯網思維”流行，一個說法是“羊毛出在豬身上”，其實這根本不是什么新東西，沃爾瑪早就實踐過了。零售商不能賺消費者的錢，因為你的貨品和其他店沒有什么區別，你一提價，消費者就跑了，你必須采取低價策略，讓消費者滿意。沃爾瑪在哪里賺錢呢?壓低進貨價格，賺供應商的錢。沃爾瑪的采購價格永遠是市場上最低的，而且極其霸道：明年供應商降價5%，不降就剔出采購名單。誰也不敢得罪它，因為沃爾瑪有最大的采購批量，憑借批量在市場上取得了超強的談判能力和定價能力。
除了商店開在郊外，沃爾瑪開放貨架，讓消費者自己去找他需要的東西，減少店員的雇用，降低了人力資源成本。哪有什么高科技?沒有高科技而做成了世界上最大的零售商。做大以后，沃爾瑪采用了先進的技術，那時還沒有互聯網，沃爾瑪利用衛星通訊把全世界的沃爾瑪商店、辦公室和倉庫連在了一起，建立了除美國政府之外的最大通訊網。
沃爾瑪1972年在紐交所上市，在之后的25年中，它的市值翻了4900倍，這是今天的科技公司都難以做到的成績。
德魯克在他的書里講了集裝箱的故事，這項創新同樣沒有什么科技含量，卻徹底改變了世界的海運業。1950年代，戰后西方經濟進入恢復期，國際貿易的迅猛增長導致世界各大港口擁擠不堪，運送貨物的時間越來越長，岸上堆積的貨物越來越多。怎么辦?剛開始人們想到的是建造速度更快、裝載量更大的輪船來節省燃料、人力以及路途上的時間。結果，港口的擁擠狀況更加惡化，因為船的數量多且體積大，裝卸的貨物比以前更多。
像所有的創新一樣，經過試錯，人們發現解決方案是把裝貨、裝船在時間和空間上分開，于是產生了集裝箱。集裝箱在到達港口之前已完成裝貨，到了港口吊裝上船，不僅解決了港口的擁堵問題，使得運輸成本下降了60%，輪船在港口的停留時間也減少了3/4。
傳統行業創新的案例不在少數，所以我們要破除一種迷信，以為只有高科技才能創新，NO!低科技也能創新，傳統行業也能創新，而且我認為傳統行業中的創新機會要多于高科技行業。國內現在三大互聯網平臺已經形成，云計算、人工智能不是一般企業能做的，你做什么呢?傳統行業中能做的事情實在太多了。想要創新，多看看市場，多看看自己的行業，從自己的實際出發。
工業4.0還是2.0?
在過去兩三年里，我走訪了一些企業，感覺制造業轉型升級不一定需要高科技，中科技甚至低科技就能解決問題，改進的空間很大，有些企業不要說工業4.0，連2.0還沒有做到。
工業技術的版本各有各的定義，大同小異，我傾向于認為2.0是自動化與標準化時代。去年我參觀過一家自行車廠，它的噴漆生產線居然是工人戴著口罩、帽子，拿著噴槍在開放的車間里工作。不要說對工人身體的損害、對周邊居民的空氣污染，在這樣的開放環境中，粉塵、濕度、溫度都很難控制，噴漆質量自然達不到要求。這家企業面臨的挑戰是盡快實現工業2.0，而不是大數據、云計算。
現在有個流行說法叫“彎道超車”，我不太贊成。常識告訴我們，直道上可以加速，彎道加速當心要翻車，離心力會把你甩出跑道。工業技術的各個發展階段是不可跨越的，超不了車，工業2.0構成工業3.0的基礎，工業3.0的自然延伸就是4.0。如果說工業2.0是標準化、自動化，3.0是信息化，4.0就是智能化。工業2.0為信息化做了一些準備工作，如CAD、CAM、ERP、OA等等，單一流程的自動化，但各個流程彼此隔絕，沒有打通。工業3.0的目標是打通制造、成本、庫存、財務、人力資源、客戶服務等流程，消滅信息孤島，實現各個流程的互聯，以及數據、信息在各個節點間的快速流動。簡而言之，工業3.0的信息化要求把過去傳統大企業常用的樹型管理結構改造為網絡型的。
傳統的大企業實行分級管理，有它的優勢，也存在很多問題。樹型結構垂直一條線(圖一)，生產、財務、人力等職能各自為政，線與線之間、節點與節點之間沒有溝通。生產線上的節點B要和財務線上的C對話，必須層層上報，經過總經理A下到C，一路扯皮、推諉，因為生產線和財務線有各自不同的KPI考核指標。B、C、D可稱為“信息孤島”。在網狀型結構中(圖2)，B跳上一條橫向的快車道(如紅色虛線所示)，很快到達C，甚至可以直接聯系C(橙色虛弧線)。將樹形圖中的節點連接起來，形成網絡，消除信息孤島，提高系統的反應速度和執行效率，這就是工業3.0和信息化的含義。
有了工業3.0，4.0就是水到渠成的事，讓圖2中的網絡節點具有智能，即反饋、學習、自我調整的功能，工業4.0就做成了。
工業4.0聽起來很美好，但是且慢，有必要嗎?在我看來，大多數中國制造企業不需要4.0，甚至先進的工業國家也不需要。德國最先提出工業4.0的口號，我到德國看過奔馳公司，在它的生產線和總裝線上沒看到，而且我認為4.0也沒有必要。我問德國的大公司高管，你們搞工業4.0的成本是多少?資本開支增加多少?投資回報ROI是多少?沒有人說的出來。
汽車的流水生產線做到工業3.0已經足夠了，一塊金屬板進入車間，機械手(恐怕還不是機器人)把它放在沖床上，壓制成型，另一個機械手又把成型的零件傳遞到下一個工序……，最多就工業3.0吧。沒必要每一塊鐵皮、每塊玻璃上安裝一個傳感器，再加個智能模組，做成物聯網，讓每個零件彼此以及和中央控制系統對話。有必要嗎?4.0是要花錢的，這個投資能有收益嗎?
德國的一些中型企業反而在信息化方面做得相當到位，我見過一家為中小企業提供加工刀具的公司，它建了一個信息化的刀具管理庫，客戶訂購的車刀、銑刀、鉆頭都擺在庫里，每一把刀具上都有個條形碼，機器自動分揀，放進盒子在流水線上高速運行，備齊后打包發貨。只有一些比較特殊的刀具需要人工分揀。哪個企業什么時候訂的什么刀具、數量和交貨時間都在系統里，系統連接客戶訂貨、公司內部的生產、采購、倉庫和發貨，雖然還有人工干預，信息化已經基本到位，夠用了，不需要物聯網、智能化，不需要工業4.0。
企業創新，技術本身不是目的，而是提高效率的手段，效率最終反映在財務指標上，而終極的財務指標就是利潤。如果工業4.0不能增加利潤，要它做什么?德魯克在他的書里反復強調一個觀點，創新未必需要高科技，傳統行業照樣可以創新，照樣可以提高效率。
從交易型到創新型企業家
德魯克接著問：什么是企業家?他引用了法國經濟學家薩伊的定義：“企業家是敢于承擔風險和責任，開創并領導了一項事業的人”。 我認為這個定義是準確的，雖然表達得還不夠精練。我想強調，企業家承擔的不是一般的風險，而是前人和同行未曾承擔過的風險，“開創并領導一項事業”意味企業家做的是前人和同行沒有做過的事，如果做同行和前人做過的事，這是職業經理人，而不是企業家。承擔這種獨特的風險，并對后果負責的人才能稱作企業家。
我把企業家分成三類：第一類是交易型企業家，他的特點是發現和捕捉市場機會，尤其當市場中出現新的需求時，他會想方設法滿足這些需求，在實現自身價值也就是賺到了錢的同時，也為社會創造了價值。在創造社會價值時，交易型企業家不必滿懷社會責任感，我非常喜歡弗里德曼的一句話：“企業最大的社會責任就是為股東賺錢”，賺錢是天經地義的，無意之中為社會做了貢獻，這也是亞當•斯密的思想。
第二類是管理型企業家，中歐商學院主要培養這類企業家，他們不是一般的職業經理人，不是循規蹈矩、執行命令的管理者，而要在管理的過程中創新。
第三類叫做創新型企業家，例如比爾•蓋茨、扎克伯格，今天用到“企業家”這三個詞通常就指這類企業家，但這并不意味前兩類的企業家沒有存在的必要和價值。創新型企業家如果沒有管理型企業家一起合作的話，他的創新往往會失敗。比如愛迪生，既是發明家也是創新型企業家，但他并不擅長管理，必須找到一個團隊，才能幫他把創新企業經營下去。德魯克一再強調團隊的重要性，今天看來毫不過分。
在中國目前的情況下，第一類企業家的機會越來越少，盡管過去三十多年中， 成功的企業家大多數是交易型的，他們對中國市場經濟的發展起到了很大的推動作用。然而必須看到，隨著中國經濟的發展和市場的成熟，留給這類企業家的時間和空間都不多了，這也是近年來我不愿講宏觀經濟的原因，宏觀經濟就是講給交易型企業家聽的。我不反對交易型企業家從宏觀政策的變化中捕捉交易機會，我想指出的是，這類交易機會越來越少，在一個成熟的經濟體中則幾乎消失。改革開放初期，中國是一個短缺經濟，企業不必為市場需求發愁，只要產品生產出來馬上就能賣出去，交易型企業家生逢其時，如魚得水，把中國人的聰明才智發揮得淋漓盡致，用一句不大好聽的北京話講，“不就是一幫倒爺兒嗎?”其實倒買倒賣也創造價值，因為倒爺兒把需求和供給連接起來了。
當下的中國經濟不再供應短缺，變成過剩經濟了。在供給過剩的環境中，企業轉型很困難，企業家很難從交易型轉變為創新型，甚至很難轉變為管理型的，他們還在習慣性地問：“股市年底多少點?房價還能再漲嗎?政府政策會有什么機會?”還在做交易套利的打算，而不是創新型企業家的思維。
德魯克說：企業家精神不僅是經濟和技術的，也是文化的和心理的。我非常認同，從交易到創新的轉變，障礙主要是思維方式、文化上和心理上的。
方法論：直覺+系統思維+專注
創新經常來自敏銳的直覺，德魯克以麥當勞為例，又一個和高科技沒有任何關系的創新。麥當勞的創始人原來是冰激淋機的推銷員克羅克，他發現加州一家漢堡店向他訂購機器的數量長時間地超過其他零售商。調查之后才知道這家漢堡店生意特別好，店主搞了一項革新，把原來在一個工位上完成的漢堡包制作分解成流水線作業，類似福特的汽車生產流水線，速度快，客戶等待時間短，生意興隆，購買的冰激淋機自然也多。克羅克覺得這是一個了不起的發明，于是買下了這家漢堡店，并按照這個店的模式復制、擴張，由此誕生了麥當。雖然到今天都沒有什么高科技，麥當勞不僅創造了一個快餐業，而且改變了人類的生活方式，好壞暫且不論。
法國人對麥當勞就不以為然，有些人感到憤怒，說這東西是食品還是喂豬?法式大餐是什么樣的情調和體驗?怎么能容忍麥當勞這樣的工業品?但事實證明，麥當勞在法國賣得也不錯。
創新的機會各行各業、市場的各個角落都有，問題是機會到你面前時，有沒有能力把機會變成現實，變成能夠盈利的產品?？肆_克的直覺顯然高出那個快餐生產線的發明者，看到這項一點也不高的新技術的巨大潛力。但是德魯克認為，僅有直覺是不夠的。企業家要進行系統的邏輯分析，想象和勾勒出未來大致的商業模式，并且要組建一個管理團隊，擴大規模，不斷復制已成功的商業模式，才能從直覺走向遍布全球的快餐王國。
直覺和系統管理能力不是天生的，而是來自經驗積累，德魯克因此一而再、再而三地強調專注，強調技術和市場知識。只有避免多元化，在一個行業甚至一個細分市場長期耕耘，才能形成積累，才能抓住創新的機會。麥當勞的創始人熟悉食品行業;山姆•沃爾頓在零售業干了多年。沒有行業和企業的經驗，就不會有識別機會的敏銳眼光，也不可能把一項創新做成世界級的大公司。
所以我們不必妄自菲薄，不要覺得我所在的這個傳統行業沒希望，我一定要去做高科技，跨界做金融或者房地產，看著人家賺錢容易。曾經賺過很多錢的美國金融業，今天在收縮，華爾街在裁員，你還想去做金融嗎?德魯克講：創新不需要偉大，需要簡單、小規模、專注和專業化。
攻關式創新 vs 隨機性創新
德魯克認為，如果創新型企業家和管理型企業家緊密合作，可以有計劃地對創新進行系統的研究和管理，提高創新成功的概率。德魯克非常重視基于知識的創新，而系統化地掌握和運用知識成為創新的前提。德魯克的方法雖然十分重要，卻未必能適用于所有的創新。
創新活動可分成兩類：一類是攻關式創新，另一類為隨機性創新。攻關式創新有著明確的目標，但在很多情況下，特別是互聯網、移動技術的時代，很多創新都是隨機的，事先并不知道這項創新能實現什么目標，帶來什么效益。德魯克在他的著作中反復論證系統研究和思考的重要性，保證創新的技術是可行的，成本是可控的，價格是市場可接受的。系統方法的有效性毋庸置疑，但這樣的方法適合攻關式創新，對隨機性創新就很難說了。
沒有區分攻關式創新和隨機性創新，這是德魯克這本書的一個缺陷?；蛟S因為他本人是研究管理學的，研究的對象是確定性的事物;或許因為他所處的時代和我們不同。相對于傳統工業技術，今天的互聯網和移動技術更加不確定，更難以預測，迭代升級也更快。
德魯克用柯達膠卷的案例說明什么是攻關式創新。在攝影技術發展為流行消費的道路上，笨重的相機曾經是一大障礙，主要因為感光片是用玻璃做的，玻璃既重又容易碎，相機不得不做得又大又重，影響了攝影的普及。感光片顯然是產業發展的瓶頸，喬治•伊士曼進行了有針對性的研究，于1883年發明了重量輕、便于攜帶的纖維素膠卷，相機也隨之縮小，很快成為大眾消費品?？逻_公司感光材料的銷售額由此占據了世界第一的位置，直到數碼技術取代了膠卷。對于這類目標比較明確的攻關性創新，德魯克的系統研究和系統管理方法是比較有效的，隨機性創新則另當別論。
隨機性創新的特點就是事先根本不知道這項技術能帶來什么，目標都不清楚，怎么進行系統的研發呢?就拿微信來講，騰訊當時集中財力、人力進行攻關的是騰訊微博，但在新浪微博占據了市場制高點的情況下，不管騰訊怎么努力，都沒法在競爭中獲勝。記得當時和騰訊微博的負責人交流，我說你們不應完全模仿新浪微博，差異化才有希望，要做和新浪微博不一樣的產品才能在市場上打開局面。
2010年，張小龍給馬化騰發去一封電郵，建議做移動社交軟件，馬化騰回復同意，微信就這么誕生了。馬化騰說，現在回過頭來看，驚出一身冷汗，如果沒有微信，不知騰訊今天會是什么樣子。這就是隨機性創新，無法用德魯克所推薦的方法來提高成功的概率。當然，微信后來的版本升級帶有攻關創新的性質，可以采用德魯克的方法。
在隨機性創新方面能做什么呢?由于目標不清，事先不知道創新將帶來什么，甚至不知道會是什么樣的創新?只能走一步看一步，所以叫做“隨機”。盡管是隨機事件，帶有相當大的自發性和偶然性，但也不是無所作為，完全的放任自流。企業可以做的是營造和保持一個開放的環境，鼓勵獨立的和自由的思考，建立創新的文化，讓各種各樣創新的主意、設想無障礙地涌現，為創新的嘗試及時、恰當地配置資源。如果說德魯克的系統開發方法可以提高創新成功概率的話，開放、自由的文化則是增加創新出現的概率;前者關注創新的“質量”，后者則靠創新的數量取勝。鼓勵大家都去試，誰知將來哪一項會中頭彩，反正嘗試的次數越多，中彩的可能性越大。
即便對于隨機性創新，德魯克的忠告也并非沒有幫助，它時刻提醒我們，不要忘記商業的常識，歸根結底，創新也是個商業活動，不過形式特殊一些而已。不久前還風云一時的“互聯網思維”就在常識上栽了跟頭。創業公司談的都是技術、流量、用戶數，很少有人問成本是否可控，什么時候賺錢以及從哪里賺錢，好像互聯網公司從來不想賺錢的事，似乎賠得越多越高明，這就違反了商業的基本常識。不需要高深的理論和復雜的思維來證明，不賺錢的生意都是耍流氓，就這么簡單。有的公司說，要想賺錢是分分鐘的事，實際上卻是年年不賺錢，弄到沒有外部融資就活不下去的地步。
亞馬遜那么多年不賺錢，最近終于有利潤了，但利潤來自云計算，而不是主營業務電商。現在亞馬遜的定位和市場估值已發生變化，它不再是一家電商公司，而是云計算的技術提供商。我們要問國內電商同樣的問題，你什么時候賺錢?不賺錢規模做得再大，有什么意義呢?投資者為什么要持續給你融資，買你的股票呢?
荒郊孤狼 vs 風口群豬
德魯克在這本書里一有機會就講專注，我十分贊同，當下國內企業尤其需要專注。德魯克分析美國汽車業的變化，說明專注和企業成敗的關系。20世紀初期，汽車還是美國上流社會的奢侈品，一般人家負擔不起。亨利•福特看到汽車銷量在美國每三年翻一番，認為汽車是一個能帶來巨大利潤的新機會，開始琢磨如何讓汽車走入尋常百姓家。福特意識到，把奢侈品變為大眾消費的關鍵在于降低汽車價格，于是他采用了流水生產線，降低生產成本4/5，重塑了整個汽車產業。
福特聚焦大眾市