國家5A級協(xié)會
全國先進(jìn)社會組織
國家中小企業(yè)公共服務(wù)示范平臺
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2016年末，全國工商登記的中小企業(yè)超過2600萬家，這些企業(yè)占中國企業(yè)總數(shù)的99%以上，對GDP的貢獻(xiàn)超過60%，對稅收的貢獻(xiàn)超過50%，提供了近70%的進(jìn)出口貿(mào)易額，創(chuàng)造了80%左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位！中小企業(yè)已成為經(jīng)濟(jì)和社會中的一支重要力量。中小企業(yè)大多是由一位或數(shù)位自然人創(chuàng)始人設(shè)立并經(jīng)營管理的企業(yè)。一般而言，絕大多數(shù)民營企業(yè)都屬于中小企業(yè)，這些企業(yè)一般規(guī)模很小，股權(quán)高度集中在創(chuàng)始人名下，資金匱乏，經(jīng)營管理經(jīng)驗不足，品牌弱小，產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營管理都處于幼稚階段，這類企業(yè)就如同嬰兒離不開媽媽一樣，對創(chuàng)始人的依賴性極強(qiáng)。中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)步入新常態(tài)，各領(lǐng)域市場競爭更加激烈，中小企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級、自主創(chuàng)新的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這種形勢下，中小企業(yè)迫切需要人才，但由于自身弱小，很難吸引到優(yōu)秀人才；即使招到了人，也往往由于待遇低，企業(yè)風(fēng)險高，使得人才流動率極高。股權(quán)激勵是一種長期激勵方式，眾多中外名企的成功實踐已強(qiáng)力證明，股權(quán)激勵對于吸引、留住人才具有極其重要的作用。對于工資福利條件較差的廣大中小企業(yè)，股權(quán)激勵真是一件吸引和留住優(yōu)秀人才、做大做強(qiáng)企業(yè)的“核武器”！
現(xiàn)在中小企業(yè)主日益認(rèn)識到股權(quán)激勵是企業(yè)管理的一項重要制度，也有很多企業(yè)進(jìn)行了股權(quán)激勵的嘗試，然而真正能成功實施股權(quán)激勵取得良好效果的卻并不多，甚至很多企業(yè)收獲的是負(fù)面的效果。例如，企業(yè)實施股權(quán)激勵后，人才仍舊流失、工作積極性仍不高、業(yè)績不見提高；還有人得了股權(quán)，反而躺在上面吃回報，不再努力工作了。于是有些人就懷疑股權(quán)激勵的作用了，認(rèn)為它不靈；還有人認(rèn)為導(dǎo)致股權(quán)激勵效果不佳的根本原因是股權(quán)激勵操作方法不對頭。那么股權(quán)激勵究竟靈不靈，股權(quán)激勵的操作方法能決定股權(quán)激勵的成敗嗎？
為了回答這些問題，首先需要澄清一下成功的股權(quán)激勵的標(biāo)準(zhǔn)是什么？“人才穩(wěn)定、拼勁十足”是成功團(tuán)隊的根本標(biāo)志，也是股權(quán)激勵成功的標(biāo)志！有人把實施股權(quán)激勵后企業(yè)利潤率提高作為股權(quán)激勵有效性標(biāo)準(zhǔn)，這是不正確的。企業(yè)一切活動的最終目的都是追求利潤最大化，股權(quán)激勵也是以此為終極目標(biāo)的，但它的直接目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是激勵出一支能征慣戰(zhàn)的優(yōu)秀團(tuán)隊——魔力團(tuán)隊，這支優(yōu)秀團(tuán)隊是企業(yè)利潤最大化的根本依托。魔力團(tuán)隊的標(biāo)志就是“人才穩(wěn)定、拼勁十足”，這才是股權(quán)激勵的直接目標(biāo)和檢驗標(biāo)準(zhǔn)，對于綜合待遇較差的中小企業(yè)，如果能達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)更加難能可貴。所謂實施股權(quán)激勵的“靈”和“操作方法對頭”就指的是達(dá)到“人才穩(wěn)定、拼勁十足”的狀態(tài)。中外大量企業(yè)的成功實踐都已經(jīng)證明了股權(quán)激勵的正向作用，本文不需要贅述。股權(quán)激勵操作方法對于不同的企業(yè)卻有優(yōu)劣之分，但即使用再拙笨的方法，只要是真正服務(wù)于“人才穩(wěn)定、拼勁十足”的目標(biāo)，至多會使股權(quán)激勵的成果打折扣，但絕不會造成股權(quán)激勵的失敗。在現(xiàn)實中，很多老板在實施股權(quán)激勵問題上猶豫不決或者不了了之，還有的僅象征性的給員工少量股權(quán)并且設(shè)置種種限制。這就不是方法問題了。實際上，認(rèn)為股權(quán)激勵不靈是企業(yè)主沒有認(rèn)識到中小企業(yè)成功實施股權(quán)激勵的必要條件。只有符合必要條件的股權(quán)激勵才能獲得成功，而不符合必要條件的股權(quán)激勵就不可能成功。這些必要條件就是中小企業(yè)成功實施股權(quán)激勵的妙訣，那么這些要訣到底是什么呢？答案就是：業(yè)務(wù)要先進(jìn)、員工有價值、老板有理想。
一、業(yè)務(wù)要先進(jìn)
業(yè)務(wù)要先進(jìn)指的是企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)必須具有技術(shù)或商業(yè)模式、管理上優(yōu)于同時代其他大多數(shù)企業(yè)的先進(jìn)性。
華為研發(fā)能力驚人
華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應(yīng)商，截至2015年12月31日，華為累計共獲得專利授權(quán)50,377件，累計申請中國專利52,550件，累計申請外國專利 30,613件。其中，90%以上專利為發(fā)明專利。截至2015年12月31日，華為加入了300多個標(biāo)準(zhǔn)組織/產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟/開源社區(qū)， 擔(dān)任超過280個重要職位， 在IEEE- SA、ETSI、WFA、TMF、OpenStack、Linaro、OASIS和CCSA等組織擔(dān)任董事會成員。2015年提交提案超過5,400 篇，累計提交提案43,000余篇。華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發(fā)。2015年，從事研究與開發(fā)的人員約79,000名，占公司總?cè)藬?shù)45% ；研發(fā)費(fèi)用支出為人民幣59,607百萬元，占總收入的15.1%。近十年累計投入的研發(fā)費(fèi)用超過人民幣 240,000百萬元。
阿里巴巴在創(chuàng)業(yè)初期就以互聯(lián)網(wǎng)做電子商務(wù)，和同時代絕大多數(shù)實體店鋪企業(yè)在技術(shù)上和商業(yè)模式上有顯著的差別。另外，實行先進(jìn)管理制度也應(yīng)該被包括在業(yè)務(wù)先進(jìn)性之內(nèi)，例如雖然業(yè)務(wù)與其他企業(yè)相同，但采用了新的利益分配方法后，調(diào)動了員工的積極性，使得勞動生產(chǎn)率大幅提升。我們熟知的海底撈餐飲公司所經(jīng)營的火鍋生意并沒有什么特別之處，但它獲得了中國飯店協(xié)會評出的2015中國火鍋十大品牌第一名。海底撈的競爭優(yōu)勢就來源于其先進(jìn)的企業(yè)人力資源管理體系，并沒創(chuàng)造出什么特色食品。
為什么要強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的先進(jìn)性呢？因為先進(jìn)的業(yè)務(wù)代表了時代先進(jìn)的生產(chǎn)力，先進(jìn)的生產(chǎn)力是建立在人的智慧、知識基礎(chǔ)之上的，對人才依賴性更強(qiáng)！落后的業(yè)務(wù)往往建立在低智力含量的高物質(zhì)資源消耗基礎(chǔ)之上。例如中國的低端制造業(yè)，主要依靠低成本的勞動力、土地、能源和原材料基礎(chǔ)之上，破壞生態(tài)環(huán)境、偷漏稅、大量生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品。這種業(yè)態(tài)形式對物質(zhì)資源的依賴遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對知識和智力的依賴，甚至連員工基本的勞動法權(quán)都不能保障，因此不可能適合搞股權(quán)激勵。為什么美國硅谷盛行股權(quán)激勵？因為硅谷的業(yè)態(tài)都是最先進(jìn)的，包括信息技術(shù)、人工智能、大數(shù)據(jù)、生物醫(yī)藥、新材料、新能源等前沿行業(yè)。人才是創(chuàng)新的主體，人才對企業(yè)有巨大價值，企業(yè)才給人才相應(yīng)的巨額回報。谷歌對互聯(lián)網(wǎng)時代的優(yōu)秀員工稱為“創(chuàng)意精英”——他們具有多領(lǐng)域的能力，經(jīng)常會將前沿技術(shù)、商業(yè)頭腦以及奇思妙想結(jié)合在一起，他們，便是互聯(lián)網(wǎng)時代（企業(yè)）取得成功的關(guān)鍵所在。
有必要補(bǔ)充說明，傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)完全可以創(chuàng)新再造，例如青島紅領(lǐng)集團(tuán)依靠“互聯(lián)網(wǎng)+服裝定制”成功實現(xiàn)了傳統(tǒng)服裝制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，不能說傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)就沒有創(chuàng)新空間。我國傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)的再造為實施股權(quán)激勵提供了巨大空間。
二、員工有價值
股權(quán)激勵的對象有很多種類，但最多最主要的還是企業(yè)員工。我們都知道等價交換是市場經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)則。為什么同一家企業(yè)，老板會給某位員工很多股權(quán)，而卻會辭退另一名員工呢？老板絕對不會無緣無故這么做的，根據(jù)等價交換規(guī)則，老板一定是給貢獻(xiàn)大的人股權(quán)，將沒有貢獻(xiàn)的人辭退了。貢獻(xiàn)大的人一定是有人力資本的人。人力資本指的是蘊(yùn)含于人身上的知識、技能的總和，它看不見摸不著，但是是確實存在的無形資產(chǎn)。對于創(chuàng)新型企業(yè)而言，人力資本所起到的作用比物質(zhì)資本重要得多。例如，1997年喬布斯返回蘋果時，蘋果公司因缺乏創(chuàng)新能力而變得奄奄一息，市值僅存30億美元，即使這時給它100億美元也沒有多大用。喬布斯的回歸讓蘋果起死回生，2011年8月喬布斯卸任CEO時，公司市值3470億美元，增漲了115倍。在喬布斯逝世后，蘋果公司沒有什么重大創(chuàng)新，基本上啃喬布斯的老本，但蘋果卻成為全球第一賺錢公司和最大市值公司，2016年12月30日蘋果的市值為6170億美元，2016財年凈利潤為457億美元。試問，離了喬布斯會有這些價值嗎？喬布斯又價值幾何？喬布斯就是典型的人力資本擁有者，人力資本的價值被他給淋漓盡致的詮釋了。
老板在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域絕不是慈善家，只有人才擁有高額的人力資本，老板才會給人才相應(yīng)的巨額回報。所以員工要想擁有股權(quán)，絕不能寄望于老板的憐憫，只有堅持自我發(fā)展，不斷提升個人的人力資本，這才是正確的道路。騰訊公司高級執(zhí)行副總裁、微信事業(yè)群總裁張小龍在1997年還是“碼農(nóng)”一枚，靠一己之力寫了Foxmail。有人將這款郵件客戶端列入“十大國產(chǎn)軟件”。但電郵軟件是免費(fèi)的，當(dāng)時連《人民日報》都為程序員張小龍的生計感到擔(dān)憂，認(rèn)為他“只是個悲劇人物”。后來騰訊收購了張小龍所在的公司，他在2010年向馬化騰建議做微信，馬化騰迅速采納了這個建議。截至2016年底，微信和WeChat合并月活躍用戶數(shù)達(dá)到8.89億，而同期中國移動移動電話客戶為8.49億戶。同時，微信企業(yè)號注冊用戶已超過2千萬。據(jù)匯豐銀行(HSBC)發(fā)布的報告顯示，騰訊公司旗下手機(jī)通訊app微信市場價值估計高達(dá)836億美元(約合人民幣5344億元，截至2015年11月)，幾乎是騰訊市值的一半。由此可見騰訊高市值的背后是微信在支撐著，騰訊的未來全靠微信。因為微信不僅是騰訊的移動互聯(lián)網(wǎng)船票，還是令國內(nèi)各大互聯(lián)網(wǎng)公司顫抖的航空母艦。以張小龍的貢獻(xiàn)，張小龍可算得上騰訊的喬布斯，騰訊當(dāng)然要厚報于他。筆者很難核查到張小龍持有多少騰訊股份，但傳聞馬化騰年薪才3000多萬，而張小龍卻領(lǐng)到了近三億港元的工資。作為員工一定不要抱著懷才不遇、怨天尤人的思想，而是要積極的自我奮斗，實現(xiàn)自身的不斷升值。
需要對老板提醒的是，要給員工股份，員工僅有人力資本還不行，還需要員工認(rèn)同企業(yè)的價值觀。只有價值觀認(rèn)同，員工才能穩(wěn)定。對于中小企業(yè)而言，企業(yè)的價值觀也就是老板的價值觀。人都具有趨利避害的本性，但是人們對利害的理解并不一致，例如有人認(rèn)為助人為樂是好事，有人認(rèn)為是壞事。這種對利害認(rèn)知的分歧就是由于人們持有不同的價值觀。價值觀是指個人對客觀事物（包括人、物、事）及對自己的行為結(jié)果的意義、作用、效果和重要性的總體評價，是對什么是好的、是應(yīng)該的總看法，是推動并指引一個人采取決定和行動的原則、標(biāo)準(zhǔn)，是個性心理結(jié)構(gòu)的核心因素之一。價值觀是一種基本信念，它帶有判斷的色彩，代表了一個人對于什么是好、什么是對，以及什么會令人喜愛的意見。例如，有人認(rèn)為誠實正直是優(yōu)秀品質(zhì)，有人卻認(rèn)為是愚昧迂腐。價值觀決定人的行為的屬性，并且具有相對的穩(wěn)定性和持久性，因此古人云：“江山易改，秉性難移”。員工與老板價值觀一致，等于是思想一致，才會有兩方的一致行動，才能相伴長行。如果雙方價值觀不一致，即使有過暫時的歡聚，但未來必將分裂。志同道合方能長遠(yuǎn)！2015年12月18日晚，股權(quán)爭斗進(jìn)入白熱化的萬科舉行《筑夢新年 與友同敘》2015年萬科媒體答謝會，萬科總裁郁亮針對人們對他和王石之間合作關(guān)系的質(zhì)疑致辭說：盡管我們在很多方面如語言表達(dá)，做事習(xí)慣不同，但在重大問題面前從來都是一致的。此時王石處于最大的危機(jī)時刻，郁亮則早已羽翼豐滿無須依賴王石，如果郁亮背叛他，后果不堪設(shè)想。郁亮強(qiáng)調(diào)的在重大問題面前他與王石從來都是一致的正是他們價值觀一致的表現(xiàn)。這次危機(jī)發(fā)生以來，郁亮始終和王石并肩戰(zhàn)斗，攜手前行，更加證明了他們價值觀的一致。一致的價值觀是老板和員工同舟共濟(jì)、共克難關(guān)的堅實基礎(chǔ)。企業(yè)經(jīng)營的過程中，會面臨很多挑戰(zhàn)，如果老板和員工價值觀不一致，選擇就不一致，而且很難妥協(xié)，甚至分裂。員工和老板決裂之后，員工甩手不干甚至?xí)趾ζ髽I(yè)利益，老板培育繼任者尚需時間精力。所以，每次分裂都會對企業(yè)造成傷害。為了減少分裂的痛苦，老板就要準(zhǔn)確測定員工的價值觀，尋找與自己核心價值觀認(rèn)同的員工。
需要強(qiáng)調(diào)的是，價值觀是成體系的，可以分為核心價值觀和一般價值觀。價值觀相同強(qiáng)調(diào)的是核心價值觀相同，即是對重大事項的價值判斷相同，并不是一般價值觀相同。人們對人生價值的認(rèn)識、對幸福的認(rèn)識都屬于核心價值觀；人們之間的性格、日常愛好、生活習(xí)慣可能有很大差別，甚至是天壤之別，這些都屬于一般價值觀不同。郁亮說：王石喜歡高山我喜歡大海，大山雄偉，大海海納百川；后來變了，他喜歡海我喜歡山。王石比我更理想，更理性。我屬于悶騷型的，對王石的表現(xiàn)能力，我自嘆不如。可見兩人的興趣愛好，性格特征有很大差異。但這些都不屬于核心價值觀范圍，而屬于一般價值觀差異。一般價值觀的差異并不能決定彼此合作的穩(wěn)定性、持久性，核心價值觀才是決定性因素。
檢測出一個人的價值觀不是一件容易的事！人心隔肚皮，里外不相覷。一般需要長期交往，多觀察其言行才可斷定，路遙知馬力，日久見人心。就股權(quán)激勵本身而言也可以檢測一個人的價值觀。因為股權(quán)激勵屬于長期激勵，員工需要承擔(dān)較大風(fēng)險等待較長時間才會有回報。中小企業(yè)股權(quán)激勵回報包括分紅和股權(quán)升值，快則一年，慢則數(shù)年。在這樣漫長的時間里，員工要消耗珍貴年華，承擔(dān)生命投資風(fēng)險，如果員工不認(rèn)同企業(yè)的經(jīng)營理念和目標(biāo)，很難產(chǎn)生良好預(yù)期，也就不會堅守下去。尤其在進(jìn)行股權(quán)激勵制度設(shè)計時必須堅持薪酬體系整體協(xié)調(diào)原則：如果員工要股份，那么就要降低或維持低增幅工資、獎金，魚與熊掌不可兼得。這一招對那些對老板和公司前景不看好，想混日子的員工是很有效的殺毒劑，他們大部分不會接受這種薪酬體系，總想高工資和高股份兼得，如果老板不答應(yīng)，他們一定會離職的。這些價值觀不認(rèn)同的員工一定不會與企業(yè)共擔(dān)長期風(fēng)險的。因此，股權(quán)激勵能迫使員工在是否與企業(yè)共擔(dān)長期風(fēng)險上做出選擇。把價值觀認(rèn)同的人作為股權(quán)激勵對象，繼而發(fā)展成合伙人，這是成功實施股權(quán)激勵的一大秘訣！老板切勿因員工有才而不顧價值觀相異而發(fā)展其為股權(quán)激勵對象。蔡崇信是阿里巴巴創(chuàng)始十八羅漢之一，他1999年加入阿里巴巴時辭掉年薪70萬美元的工作，接受了年薪6000人民幣的阿里巴巴工作崗位，而后一直合作到現(xiàn)在，成為僅次于馬云的二號人物。如果蔡崇信不對馬云和阿里巴巴看好，絕不會毅然辭掉高薪工作的。
三、老板有理想
有的老板能夠推行股權(quán)激勵制度，有的老板不能，很多人把原因歸結(jié)為老板有沒有胸懷，說俗了就是在利益上大方、小氣問題。這是不對的，前文已述，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域大家遵循的是等價交換原則，也是公平原則，說不上是慷慨或是吝嗇。根本的原因還是老板有沒有遠(yuǎn)大理想。對不同的老板而言有不同的理想，但對每一個老板而言，都應(yīng)該是究其一生而希望完成的大業(yè)。1985年喬不斯對百事可樂的斯卡利說，你是愿意賣一輩子糖水，還是愿意和我一起改變世界？喬布斯用他56歲短暫的一生始終在踐行改變世界的理想。馬云很早就提出了“讓天下沒有難做的生意”這一響亮的口號。2015財年阿里巴巴以超過人民幣3萬億的交易額用13年超越了已有53年歷史的全球零售巨頭沃爾瑪。特斯拉和太空探索公司創(chuàng)始人埃隆﹒穆斯克說：“努力提高全人類的智慧，為更高層次的集體文明而努力一生”！老板胸懷偉大的理想和追求利潤最大化的目標(biāo)不僅不沖突，而且是相一致的：偉大理想是利潤最大化的手段，利潤最大化是偉大理想的目的。此正所謂“做大事，掙大錢”！
理想決定胸懷也決定對利益的態(tài)度！偉大的事業(yè)往往是自己一個人很難實現(xiàn)的，也不是短期能夠?qū)崿F(xiàn)的，必須團(tuán)結(jié)和激勵他人長期共同努力才行。在這個過程中如果不能處理好利益關(guān)系，別人就不會和老板一起奮斗了。馬云在阿里巴巴上市后僅持有7%的股份，而除他之外的整個管理層大約持有22%的股份。在1999年“十八羅漢”創(chuàng)業(yè)時，每個人就都持有了股份，馬云并不是100%持股或者絕對控股。大家都持有股權(quán)，才能心往一處想，力往一處使，拼搏到成功。對有理想的老板來說理想才是最高利益，為了最高利益可以付出一部分短期利益，局部利益。財聚人散、財散人聚！追求大事業(yè)，想掙大錢的老板，就能夠與人分享利益，不為短期利益、局部利益所迷惑。現(xiàn)實中很多老板缺乏做大事業(yè)掙大錢的理想，惟利是圖、錙銖必爭，熱衷于短期利益掙快錢。例如房地產(chǎn)熱了，很多老板就把主業(yè)資金抽到房地產(chǎn)上，時間長了，房地產(chǎn)涼了，資金退不出來，主業(yè)也涼了、垮了。老板行為短期化，就不會把資源投在人才身上，因為“十年樹木，百年樹人”，靠人才出成果是一個漫長艱辛的過程。股權(quán)是老板最重要的經(jīng)濟(jì)資源，如果不是為了遠(yuǎn)大理想，誰又愿意把它分給別人呢？筆者多年來遇到很多老板，開始都懷有實施股權(quán)激勵的巨大熱情，但是真到動手操作時，發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵會使自己既分錢又分權(quán)，自己要做很多的暫時犧牲，覺得心疼了，就做不下去了。這絕對不是什么股權(quán)激勵操作方法問題，而是老板沒有崇高理想的思想問題。
對員工實施股權(quán)激勵是富于理想的老板的明智選擇，其明智之處在于遵循等價交換原則，也并不是什么犧牲、恩賜、獎賞，因為員工有人力資本，才能得股權(quán)，老板只是遵循了這個規(guī)則。只是沒有遠(yuǎn)大理想的老板很難遵守這個規(guī)則而已，因為他會把眼睛始終盯在眼前利益上，錙銖必爭、斤斤計較、惟利是圖，甚至?xí)米约旱膬?yōu)勢壓榨別人的應(yīng)得利益。這樣的老板不可能團(tuán)結(jié)到大批有識之士與之共同奮斗，也就干不成大事，掙不到大錢！
老板給員工實施股權(quán)激勵，表面上看要付出一些利益，實際上他在利益上并不會受損，反而會增加。馬云給員工分了很多股權(quán)，自己在阿里巴巴2014年上市后僅持有7%的股份，但主要靠這些股份他就能成為當(dāng)年亞洲首富。其原因就在于阿里巴巴成功了，市值蛋糕做大了。我們可以想一想，有多少老板手握自己企業(yè)50%以上的股份，甚至是100%，但這些股份又價值幾何？因此實施股權(quán)激勵的結(jié)果，使老板和員工共贏，但最大的贏家還是老板！實施股權(quán)激勵后，老板的收獲有這些：利大無比，從阿里巴巴的案例可以看出，靠股權(quán)激勵把企業(yè)做大了，馬云僅擁有7%的股份就可當(dāng)亞洲首富了；名冠天下，企業(yè)做大了，老板也可以揚(yáng)名四方，個人品牌急劇擴(kuò)張，2014年12月7日晚，在北京一場浙商慈善拍賣會上，馬云的一幅墨寶“話禪”，經(jīng)過數(shù)輪激烈競價，最終以468萬元成交；身體健康，因為實施了股權(quán)激勵之后，員工成了企業(yè)的主人，人人工作積極，老板不用太操勞了，可以有些時間休息或從事體育鍛煉，身體自然會健康了；心情愉快，在未實施股權(quán)激勵之前，老板和員工之間是雇傭關(guān)系，雙方利益有很大的對立成分，彼此難免存在防范之心，老板的神經(jīng)總是緊繃著，心情怎么能是愉快的？實施股權(quán)激勵之后，老板和員工變成了合伙人，利益高度一致，同呼吸共命運(yùn)，心情怎能不舒暢？最后就是感情收獲多多，未實施股權(quán)激勵的企業(yè)，員工和老板之間很難有真情，社會對老板也很難同情，實施股權(quán)激勵之后，員工和老板利益高度一致，員工會對老板產(chǎn)生好感，社會對老板會給予更多正向評價和理解。
盡管實施股權(quán)激勵是明智之選，對老板好處多多，但是作為企業(yè)股權(quán)和控制權(quán)的占有人，在落實股權(quán)激勵時需要巨大的勇氣，有勇氣才能自我突破，真正能夠把股權(quán)分配給員工。很多老板一味尋求有關(guān)股權(quán)激勵方法的靈丹妙藥，比來比去，總覺得不夠好。其實，固然股權(quán)激勵方法有好壞高低之分，也確實會影響到實施效果，但是，敢不敢往外分才是最重要的。分得不好可以調(diào)，不分就永遠(yuǎn)不知道好壞。因此對于中小企業(yè)老板實施股權(quán)激勵而言，勇氣比方法更重要！勇氣+方法=成功！
對員工而言，股權(quán)激勵是長期激勵，利益大但風(fēng)險高，即可能榮華富貴、功成名就，也可能一無所獲、窮困潦倒！因此，員工必須要會判斷老板，做好人生的風(fēng)險投資家！只有和有前途的老板在一起奮斗，才會獲得股權(quán)并實現(xiàn)股權(quán)的巨大升值，否則則可能一無所獲。除了前面提到的志向、能力，還要看老板是否誠信。蔡崇信和馬云在一起，不僅在提升著自己的人力資本，而且不斷獲得股權(quán)變現(xiàn)著人力資本，倘若跟了別人，也許就不會有這個結(jié)果了。最近網(wǎng)上流傳著《就算老公一毛錢股份都沒拿到，在我心里，他依然是最牛逼的創(chuàng)業(yè)者》這篇文章。故事講的是7年前CTO韓冬輝和CEO陳羽翔共同創(chuàng)辦了北京展程科技公司，股份都在陳羽翔名下，但承諾會給韓冬輝股份。在創(chuàng)業(yè)過程中，韓冬輝拿很少的工資甚至為公司付過房租，沒日沒夜的辛苦工作，最后公司準(zhǔn)備上市了，韓冬輝找陳羽翔兌現(xiàn)股份遭拒。這實在是一個令人心寒的故事，CEO陳羽翔就是一個不守誠信的人，CTO韓冬輝一股無獲，但金色年華已逝，甚是可憐。有律師說，韓冬輝應(yīng)該提前和陳羽翔簽好股權(quán)激勵協(xié)議就不會出現(xiàn)這種結(jié)果，這是一種典型的法律思維，實際上，在這個故事里，陳羽翔已從展程科技轉(zhuǎn)移資產(chǎn)至新公司并以其做為上市主體。即使韓冬輝握有展程科技的股權(quán)激勵協(xié)議，公司也是個空殼，它的股份沒有任何價值了。在此情況下，韓冬輝還要向陳羽翔要新公司的股份，可想雙方又會陷入紛爭。進(jìn)一步設(shè)想，一個陷入股權(quán)糾紛的公司還有多大前途，其股權(quán)又有多大價值呢？我認(rèn)為落得如此地步，韓冬輝也有責(zé)任，他和陳羽翔一同工作長達(dá)七年，竟然到現(xiàn)在才看清對方的真面目，浪費(fèi)了大量的寶貴時間，真不是一名合格的人生投資者。為使自已有一個美好前程，員工應(yīng)當(dāng)做好人生投資家，一定要提高對老板的判斷力，使自己寶貴的職業(yè)年華發(fā)揮出最大的光彩！
前文對中小企業(yè)成功實施股權(quán)激勵的三要件進(jìn)行了論述，即業(yè)務(wù)要先進(jìn)、員工有價值、老板有理想，只有同時具備這三個條件的股權(quán)激勵才會成功，缺一不可！明確股權(quán)激勵三要件對于中小企業(yè)成功實施股權(quán)激勵具有重要意義，首先它們是判斷企業(yè)是否具備成功實施股權(quán)激勵條件的標(biāo)準(zhǔn)，其次，它們也是決定企業(yè)股權(quán)激勵實施效果的決定性條件。
明確中小企業(yè)成功實施股權(quán)激勵的三要件可以有效避免“不靈論”。不是股權(quán)激勵不靈，而是不符合三要件的股權(quán)激勵不靈。明確三要件還可以有效避免“惟方法論”錯誤傾向。很多老板把實施股權(quán)激勵失敗的原因歸責(zé)于方法不正確或者不優(yōu)秀，甚至歸結(jié)為咨詢師不專業(yè)、沒水平，而不是從這三要件找原因，這種思維方式是錯誤的。筆者可以明確的說：如果不符合三要件的要求，任何方法或方案都不可能使股權(quán)激勵獲得成功；而成功的股權(quán)激勵必然需要具備這三要件，即使操作方法蹩腳一些，其實施效果也會不差！中小企業(yè)的老板和員工，一定要考察自己的企業(yè)是否具備成功實施股權(quán)激勵的三要件，然后再考慮具體的操作技巧，這樣做一定會取得良好效果；如果不具備三要件而單純從操作技巧上推行股權(quán)激勵，其結(jié)果一定是失敗的。