今年年初，普華永道會計師事務所發布了《2011年中國企業長期激勵調研報告》。據統計，中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7~8年，與歐美企業平均壽命40年相比相距甚遠。中國企業數量眾多，但企業的生命周期短，重復走著“一年發家，二年發財，三年倒閉”之路。
但也有不少企業，從白手創業開始，穩定地發展了十年。相對而言，“專注為消費者提供產品和服務十年左右的企業，其戰略、運營都相對成熟，是中國經濟未來重要的支持力量，也是為中國經濟持續創造價值的關鍵。”《第一財經日報》副總編輯岳富濤說。
同時，在整體經濟形勢并不樂觀的當下，這些企業也面臨著重大挑戰，一方面，企業是否能夠在不確定的經濟環境下繼續生存，另一方面，如果想繼續生存，這些企業應該如何面對內部轉型與外部競爭?
認識變化勇于變革
“從柯達到諾基亞，它們都曾貴為執行業牛耳者，但在這個大浪淘沙的時代，卻慢慢地走到了市場的邊緣。”2012年10月19日，在杭州舉行的“第一財經·中國企業社會責任榜”評選活動之“首席責任官CSR公開課”上，上海交通大學安泰經濟與管理學院院長助理、EMBA項目主任、EMAB課程教授任建標博士表示，解決這種問題的關鍵在于認識變化并勇于創新。
在任建標看來，全球經濟環境已經發生了五種變化：全球化、網絡化、信息化、知識化、專業化。
首先，企業的采購、生產、流通、消費這些環節都具有了全球化的特征，這就意味著中國的企業必須面對全球化的競爭，要有國際思維。
其次，隨著社會分工越來越細化，社會協作越來越普遍，同時信息整合創造的價值比產品生產價值還要大，因此提高企業生產力與競爭力的關鍵在于要用“由點及面至網”的視角看問題，作為企業，應該注重提高自己整合資源的能力，這樣創造的價值才是最大的。
此外，企業的價值創造不應簡單停留在功能的使用與完善上，而是要與消費者的需求相契合，“因此，價值創造的兩個維度，一個是向上走，滿足越高層次的需求，利潤空間就越大，另一個就是在組織實施的環節選擇最能創造價值的環節，實現利潤的最大化”。
面對這些變化，任建標表示，企業要專心解決兩個核心問題，一個是對行業本質的把握與引導，另一個則是對產業鏈競爭的定位。
2003年成立的寧波凱福萊特種汽車有限公司就在不斷地變化中調整。它開始從事的只是傳統的專用汽車改裝行業，當移動通訊有了迅猛的發展，其董事長謝建浩意識到，要向信息化、網絡化、智能化轉型。現在基于對市場理解和社會發展前瞻性考量，謝建浩又瞄準“物聯網生物制品冷藏車”，以及與人口老齡化和社會保障系統相關的“智慧福祉車”項目，進一步擴大了其市場空間。
轉型迫在眉睫
對于中國的發展來說，企業是經濟的細胞。但這幾年已有一些強大的民營企業陸續出現了問題，比如國美，“這些問題的出現，則表明對于民營企業來說，現在已經到了轉型的分水嶺。如何順利實現企業管理的轉型，成為不容回避的問題。”上海交大安泰經管學院金融系副主任、EMBA課程教授費一文博士表示。
以國美黃光裕與陳曉之爭為例，費一文認為，這說明公司在逐漸引入資本的發展過程中，內部管理出現了問題：一是企業發展壯大的同時如何保持對企業的控制權；二是家族式管理方式與企業現代化過程之間的矛盾；三是隨著周圍環境的變化，民營企業原先的發展經驗如何適應于未來的經營；四是實體企業與金融資本之間關系如何處理。
因此，在費一文看來，民營企業進行下一個增長的時間段里，如何轉型已經成為目前最迫切的挑戰。不過一些十年企業，已經在對市場的理解和把握中，邁出了轉型的步伐。而由于光纖傳感及光纖通信相關產品的客戶企業受經濟周期影響，上海波匯通信科技有限公司創始人趙浩正準備向支付能力好的較高端的工業拓展，并繼續開拓海外市場，通過各國各個地區周期不同銷峰平谷來使公司的成長更平穩。
盡管傳統行業不容易出現爆發式增長，但上海梯佑叉車有限公司總經理胡曉勝認為，企業家一定要腳踏實地，專注于不斷圍繞企業核心資源發展，進行貼近市場的技術研發，以及貼近市場的服務和渠道建設，同時順應時代變化向管理的信息化、數字化以及工業制造智能化轉變。
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