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過去兩年，中國的國企改革一年一個新臺階。
2014年，國資委推出了國企四項改革試點，標志著新一輪國企改革啟幕;2015年，中央出臺國資改革指引方案，標志著國企改革體系已經成型;而進入2016年，國企改革進入攻堅階段。
國務院國資委副秘書長彭華崗23日在北京出席深入推進國企國資改革研討會時表示，以《深化國企改革指導意見》為引領、以若干文件為配套的“1+N”文件體系已基本形成。
彭華崗稱，2016年是國有企業改革政策的落實年。要堅持試點先行，圍繞重點難點問題開展“十項改革試點”，通過試點取得突破、多點開花、以點帶面。
資本投資改革：用供給活力突破發展“天花板”
在研討會上，作為國企改革試點企業之一的掌舵人，國家開發投資公司(下稱“國投”)董事長、黨組書記王會生對于過去兩年多的改革探索深有感觸，總結起來就是探索“能放則放、應放全放”。
在他看來，改革就是加大授權的力度，要讓企業責權利相匹配，讓企業像“孫悟空”一樣，可以真正“翻起來”。
“三中全會提出的改革，我認為核心就是市場和活力，試點的目的是什么?我想目的就是為了突破，如果不突破就不用試點。”王會生說。
與很多能源央企相似，隨著中國經濟進入新常態，國投傳統業務的發展遇到了“天花板”。用王會生的話說，國投現在所有的產業，電力飽和了，煤炭飽和了，港口飽和了，化肥也飽和了，在這種情況下必須要轉型，必須要突圍。
2014年，國投被確定為國有資本投資公司改革試點。國有資本投資運營公司改什么?王會生總結為試方向、試方式，讓國有資本流動起來，更多投向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域。
國投真想跳出被困住的怪圈，突破的方向在于戰略性新興產業，而促使企業更快進入到戰略新興產業，就要求在國企管理機制上加快授權放活。在王會生看來，投資公司一個最根本的核心，就是會投會賣而有進有退，能做到投得進去、賣得出來。
2015年，國投選擇國投電力進行試點，按照“能放則放、應放全放”的原則，將人力資源管理、薪酬激勵、部分融資管理等依法應由企業自主經營決策的事項歸位于國投電力，讓企業掌握了用人權。國投將投資、部分產權管理和重大事項決策等部分出資人權利，授權國投電力董事會行使，讓企業通過董事會運作掌握了合理的投資權。同時，國投目前延伸到三級及以下控股投資企業的管理事項，原則上交由國投電力依法依規決策。通過授權改革，將70個事項授權國投電力自主決策。
在國家行政學院研究員張春曉看來，國投這兩年承擔的改革探索所形成的改革經驗可以總結為方向轉、平臺強、責任清、管控好。
“小總部、大產能，這是現代企業運行中必須所在，產業越大，管控越強，不見得總部越大就管控越強。除董事長、黨委書記、紀委書記和股權董事外，其他授權董事會選定，這是非常值得借鑒的，瞬間就把上面做小、把下面做大。”張春曉說。
職業經理人改革：完不成任務自動下臺
新興際華則承擔了國企另一項重要的改革：董事會改革試點，特別是國企選人用人的市場化改革。
新興際華集團有限公司董事長、黨委書記劉明忠在研討會上說，董事會建設是法人治理結構的核心。董事會的職能沒有規范到位，往往是因為董事會的若干核心功能比如選人、用人權尚未完全落實，董事會、經理層都向上級部門負責，國企的委托代理模式“出資人—董事會—經營層”就難以真正建立起來，在這種情況下，董事會難以充分發揮制度設計時所賦予的重要功能。完善法人治理結構，要解決深層次問題，突破口還是在人事權，即落實董事會職權，由董事會行使高級管理人員選聘的權力，讓決策權主導執行權。
在10年的探索中，新興際華提出，“用人交給市場、花錢交給制度”，大力推進市場化選聘，兩級機關都實施“站起來再坐下、走出去再進來”的全員競聘上崗。
在選人上，新興際華注重制度建設。如針對總經理的面談評委由新興際華董事會、黨委主要負責人，董事會提名委員會成員、董事會其他專門委員會主任，其他中央企業主要負責人，中介機構專家和國資委企業領導人員管理部門負責人組成，注重選拔的多角度、多層次、多方面，還要注意用差額選舉的方式優中選優。
當高級管理人員選聘后，要通過對企業總經理“身份市場化”、“管理契約化”兩個關鍵，實現總經理“能上能下、能高能低、能進能出”的“強激勵、硬約束”。
劉明忠稱，新興際華對總經理的年度業績和薪酬考核實行“利潤確定總薪酬、關鍵指標嚴否決”的方式，任期擬推行“30%年薪留存追索、三年業績考核逐年系數與任期總薪酬連乘”的辦法。
“完不成當年利潤的70%，和你的收入拿不到60%的要自動下臺。”劉明忠說。
北京師范大學公司治理與企業發展研究中心主任高明華認為，新興際華所推進的總經理由董事會選聘，可以說是依法治企的重要體現。既讓董事會有選擇總經理的權利，也規范了董事會要對選錯了總經理承擔責任。
國資委自身改革：以權利出資為限應管盡管
除了央企的試點改革，國資系統也在實施系統試點，只有自身先改才能促進企業快改。
位于中部的江西省，其省級國資委出資監管企業資產總額列全國第20位，在國資家庭中是個“小個子”，但探索的經驗卻有大借鑒。
江西省國資委主任陳德勤在研討會上談到了一個案例，就是曾經連續虧損三年、員工將近一萬又瀕臨倒閉的江西建工集團。江西省國資委在沒有辦法的情況下對其進行了混改，引進臺灣地區的企業漢唐集團，其中員工持有20%的股份，國資委持有約60%的股份。
陳德勤說，這還是一個國有絕對控股的企業，但是就這么一改，這個企業就充滿了活力，改革當年企業就扭虧為盈，利潤幾乎年年翻番，持股的骨干員工的分紅遠遠超過了國資委給他們的薪酬。
但活力體現了，監管如何到位?陳德勤認為國資委要把握好度，概括起來就是四句話，第一，堅持正確的方向，第二，堅持問題的導向，第三，堅持市場化取向，第四，堅持與改革發展同向。
首先是改革要做到“三先三后”，在改革的過程中，就是倒逼，先進行調研，先進行預熱，再進行鋪開，再進行規劃。其次是根據企業的需要，需要改革的國資委先試點、再推廣。最后是國資委要“先革自己的命，再動別人的奶酪”。陳德勤強調，還要堅持“三宜三不”，宜進則進，宜退則退，宜混則混;不等待，不拖拉，不想跑。
對于國資委的角色，陳德勤表示，他認為要堅持一個不變，扎實推進，三管三轉。一個不變，任何時候都不要忘記了三中全會的決定和國有企業改革的指導意見非常明確了國資監管機構是國有資產的出資人，千萬不要把出資人的職能給變掉了，變成管資本為主，變成了一個監管機構，這是不能變的，出資人的身份不能變，出資人的職能定位不能變，出資人的權利也是不可以變的。
但在能變的方面，陳德勤總結經驗認為要實現“三管三轉”，“三管”是集中統一監管、授權監管和依法監管;“三轉”是管企業為主轉為管資本、事前事中管理轉為事后管理為主、直接管理轉為授權管理。